房产管理，房产管理局和房产管理所有什么不同

本文目录一览

1，房产管理局和房产管理所有什么不同
2，如何做好房产项目管理
3，房管所的工作内容有哪些
4，如何做好房地产项目管理
5，房地产的项目管理要点有哪些
6，房地产项目如何管理

1，房产管理局和房产管理所有什么不同

房产管理局和房产管理所有什么不同；主要就是级别不同了。但性质差不多的。。。一般是在县级以上的房管管理部门，都属这产管理局了。只有一些乡镇上，如果有房管部门，就只有称呼叫管产管理所。或者是县级以上的房产管理局的下属机构部门，也是称房产管理所。所以是属级别不同的。

房产管理局和房产管理所有什么不同

2，如何做好房产项目管理

能够提你做项目经理，领导绝对还是看到了你的能力，不然他不会拿一个别墅项目来开玩笑，对吧! 我只是一个置业顾问，我看到我们经理所做的一些，只是给你做个参考吧。第一、对你自己、你的团队和房地产市场要有充分的信心! 第二、合理的处好和下属的关系，还有取得开发商的信任，做好这个中间人! 第三、随时掌握大的市场行情和周边竞争楼盘的情况!对自己楼盘的推展方式做出正确的、有利的判断! 大概就是这些吧，加油哦!相信自己能够做好!

如何做好房产项目管理

3，房管所的工作内容有哪些

房管所工作职责 1、依据《中华人民共和国城市房地产管理法》及相关的法律法规，全面管理城市规划辖区内的房屋权属登记工作、房屋易管理工作、房屋拆迁管理工作、房地产中介管理工作、房地产开发管理工作、物业管理工作。2、对辖区内申请登记的房屋进行外业测绘、制图、拍照、面积计算以及权属登记所需文字资料的采集。3、负责辖区内房屋总登记、初始登记、变更登记、转移登记、注销登记以及证书换证、验收工作。4、负责辖区内房地产抵押贷款登记和房地产抵押注销登记工作。5、负责搞好房地产测绘成果资料、权属转移登记卷宗、变更登记卷宗、抵押登记卷宗、注销登记卷宗以及在房地产管理过程中直接形成的有保存价值的文字、图表、声像等资料的收集、整理、登记、归档。6、负责城市房屋拆迁管理、监督工作。7、管理好商品房预售、合同签订、面积审核及售后物业管理工作。8、宣传执行好住房制度改革政策，对办理房改手续的审核、发证、换证、交易、继承变更、住房补贴审核等工作。9、建立健全规范的房改房产权产籍档案、查阅、使用档案做到快、准、全，确保档案安全，杜绝档案遗失、受潮霉变、虫蛀等事故，做好各项统计资料工作。10、健全财务制度，严格执行政策和纪律，做好房改资金管理核算，及时催收住房贷款，防范资金安全风险，按时对银行、单位、个人结算支付利息，办理资金管理各项手续。

房管所的工作内容有哪些

4，如何做好房地产项目管理

1.健全项目部，做好项目开发安排选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相关部门要配合好项目管理工作。2.进度控制进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作性进度计划。其次，通过精细安排、狠抓落实，控制好办理可行性研究、设计图纸、规划许可证、施工许可证、项目开工、楼房预售、竣工交楼等关键工作的工期目标。3.质量控制控制目标是要满足设计图纸、规范、规定及业主方质量要求，质量目标包括项目决策、设计、招标、施工、材料等各方面。所以应当建立好质量控制体系，采取全面、全过程、全员的三全质量管理，事前、事中、事后三阶段质量管理。5.安全控制控制“安全第一，预防为主”的方针，督促监理和施工安全控制。要求施工单位建立健全安全生产保证体系，落实好安全管理制度、安全技术措施、安全预防措施、安全培训教育、安全检查及整改等工作;加强现场文明施工管理，包括工地场容场貌、材料堆放、封闭管理、现场住宿、现场防火、施工标牌、治安整治、生活设施、保健急救等方面工作。我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。

项目管理想做好就要做好管理制度。万科房地产的管理就是成功的案例！ https://wenku.baidu.com/view/e2005ed2db38376baf1ffc4ffe4733687e21fc2e.html

一、工程竣工资料的审查1．监理单位负责审查施工单位竣工资料的完整性、真实性。2．工程部负责复核施工单位资料并审查监理单位的竣工资料。3．经监理单位、工程部审查的施工单位竣工资料由施工单位送至质检站。二、竣工资料的报送1、工程竣工验收后一个月内，施工单位将竣工资料报送市城建档案馆一套，建设单位两套存档。2、施工单位凭政府主管部门开具的竣工资料收据，方可与建设单位办理竣工结算付款手续。

5，房地产的项目管理要点有哪些

四、规划设计要点1. 市场法规是准则各功能建筑（商业、会所、别墅、联排、叠加、多层、小高层、高层）数量与比例、容积率、退缩、日照间距、户型与户型比。2. 自然景观巧利用 3. 污染噪音必回避 4. 人车分流要作到架空层、地下室、人车出入口的布置，特别注意小区人行路线与绿化及运动休闲设施的结合。5. 户型设计人性化户型设计充分体现"以人为本"的设计原则，在户型设计上既突出空间的层次和观景特色，又注意住宅的实用性，最大限度地满足景观需要，推窗有绿，户户有景，通风顺畅、主客有别、功能有序。厅房尽量方正，采取“四明”户型设计。6. 主轴景观需突出7. 建筑风格赶潮流8. 行列高低巧布局9. 运动休闲两不忘10. 低价花木密密栽五、营销策划要点1. 客户资料是基础建立客户档案。2. 行业朋友宜多交 3. 市场调查同类性对同区域、同价位楼盘调查，重点分析特色及成败原因。4. 优点劣势分清楚 SWOT分析5. 目标客户需明确确定目标客户，了解目标客户的需求特征。6. 功能定位市场符产品定位突出体现主目标客户群的需求特征。7. 广告莫忘创品牌 8. 优势买点说清楚 9. 礼貌礼品不可少建立客户关系系统，定期回访。10. 文化生态最流行六、企业管理要点1. 企业特色最实在根据企业规模、发展历程、企业高层管理优缺点，合理设置组织架构及管理制度。2. 发展战略规划好包括：区域发展、产权与管理体制，开发规模，人才引进与培训。3. 人才结构要合理德者居上、能者居中、勤者居下。企业高层是关键，“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，制订岗位说明书，各岗位、人才、收入要对应。4. 制度程序要执行制度要系统全面，合理并可操作，定期进行修正完善。5. 精神物质双激励升级、加薪、礼品、评选优秀员工、总经理宴请、在企业文化墙或刊物上通报表扬。6. 企业文化具体化培训学习、聚会、合理化建议、员工接待日、网站、企业刊物、生日庆典、贺仪。7. 目标绩效常考核目标管理；绩效考核。8. 标准程序少事端按主办“（授权）、协办（监督）、批准（决策）”对房地产事务设定标准化办事程序，结合国家规范建立企业标准。9. 信息潮流不可挡推行电脑自动化办公，运用各种专业软件。

房地产项目管理要注意以下两点：一、抓好源头，加强对项目决策和设计阶段环节的控制。二、抓紧、抓实工程项目具体实施阶段的管理和控制工程项目投资控制的根本与关键是工程建设项目前期的投资决策和设计阶段。很多企业长期以来普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的项目管理和造价控制，而往往是把项目管理和工程造价控制的主要精力放在项目的施工阶段，这样做尽管也能起到一定的效果，但其结果可能是捡了芝麻丢掉西瓜，不能从源头上进行管理和控制。要有效地进行项管理和工程造价控制，就必须坚决地把管理和控制的重点转移到前期工作阶段上来，尤其要抓实、抓好设计这个关键步骤，尽可能的考虑全面，做到未雨绸缪，以取得事半功倍的结果。投资决策阶段的管理与投资控制投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与战略眼光，相关职能部门所能起的作用相对有限。但工程、造价部应配合财务部或前期筹建部等相关部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用(含建设单位管理费、设计费、等)等可能发生于工程建设项目全过程中的费用。积极主动进行工程经济相关指标的预算、估算与评价，参与到项目建设的全过程中，正确处理技术先进与经济合理两者之间的相对统一关系。主动发挥“经济参谋”的作用，让决策层事先了解完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。决策阶段还应对市场进行充分的调查研究，要知道消费者到底需要什么样的产品，对建筑物的户型、外观立面、总体布局方案、绿化景观等作详细的调查和了解，写出可行性研究报告，为总体方案设计提供依据。设计阶段的管理与投资控制在工程项目全过程管理与造价控制中，必须重点突出。影响建设工程项目投资的主要是设计阶段，所以说项目投资控制的关键环节是设计阶段。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程造价，预算、结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。我以前所在的某项目，由于设计师只考虑了满足外观立面造型，阳台顶部排水问题没有解决好，致使在使用过程中雨水从阳台旁边墙体顺流而下，影响了使用功能。从而不得不重新处理，增加了成本，又给顾客留下了不好的映象，影响了公司的信誉。一份好的设计方案，不仅可以取得良好的社会效益，而且还应具有一定的经济合理性（经济效益）下面从设计阶段谈谈工程项目的管理与造价的控制：实行设计方案招投标制度，以实现设计方案的最优化。房地产企业在委托设计时应大力引进竞争机制，加强管理工作。通过设计招投标来选择优秀的设计单位；从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因工程设计质量问题而出现工程的变更，从而造成直接经济损失（投资增加）实行限额设计。工程项目的限额设计是工程项目建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。工程项目设计的优劣将直接影响建设费用的多少和建设周期的长短，同样也影响建设项目以后的使用价值和经济效益。对于一个建设项目的投资与效益，开发商应当心中有数——项目投资的规模与产生的社会、经济效益。开展价值工程（原理）的应用。价值工程的主要特征是：以提高价值目标为重点，以功能分析为核心，以集体智慧为依托，以创造精神为支柱，以系统观点为指针，技术分析与经济分析相结合。运用价值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程功能不变的情况下降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程造价不变的情况下提高工程的功能；运用价值工程，可在工程功能略有下降的情况下使工程造价大幅度降低；运用价值工程，可在工程造价略有上升的情况下使工程功能大幅度提高。使设计工作做到功能与造价相统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基础，增加地下室，这样地下室既可以停放车辆和储存杂物，小区又可以不建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。这就是运用价值工程的结果。这样一来，既取得了经济效益又取得了很好的社会效益。加强对设计图纸的会审与审查工作。对设计单位设计的图纸质量进行仔细复核与审查，对各专业间图纸的矛盾尽早向设计单位提出修改，以免出现返工现象，造成不必要的资金浪费。对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误而带来的经济损失。

6，房地产项目如何管理

房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各个目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：　　（1）按系统工程理论，结合管理工作的一般流程，可将项目管理系统地描述为：“预测——决策——计划——控制——反馈－－修正决策——计划”等职能的结合体。这一体系结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修整，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。　　　　（2）按项目实现过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段：　　　　　　1）项目的定义、目标设计和可行性研究。　　　　　　2）项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析和内部系统（项目结构）分析等。3）项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本（投资）计划、资源计划以及它们的优化。　　　　　　4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。　　　　　　5）项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。　　　　　　6）管理的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。　　　　7）项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理（物业管理），以及目标实现的程度、存在的问题分析等。　　　　（3）按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面：　　　　　　1）成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算）、成本计划、支付计划、成本控制（包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断）、工程款结算和审核。　　　　　　2）工期管理，这方面工作是在管理过程的质量等。　　　　　　3）质量制度，包括工程质量和管理过程的质量等。　　　　　　4）现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。　　　　5）组织和信息管理。组织管理包括组织结构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争取的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。　　　　　　6）合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审核和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。　　　　　　7）风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。　　　　综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅有许多子项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），使项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。

房地产项目开发应注意的几个问题:　　房地产市场在经历了前期供不应求，众多发展商的盲目立项、盲目开发到市场上商品房大量积压，不得不盘整消化之后，经过痛定思痛，发展商在项目开发上通过自身或他人的经验教训，也开始由盲目乐观逐步进入理性探索阶段。商品社会、市场经济中像住宅作为日常生活中最大的商品，更是逃避不了市场的严峻考验，发展商也承担着巨大的市场风险。然而如何去更好地规避风险、创造最大的利润呢？　　一、项目的用途定位。依靠大量的市场调研资料，分析所在地块的周边环境，房地产开发状况，各种用途的房地产开发量、市场接受度等，对区域内的各种类型个案进行统一归纳、分析，尽量避开激烈竞争，找出市场盲点。结合周边的区域特性、公建配套、交通情况进行定位，如住宅要求市政配套完善、生活机能齐全、交通较发达、区域相对安静的环境，而办公楼则要拥有交通主干道、交通网络四通八达，距政府部门较近，市政配套完善，商业气息浓郁，较为繁华热闹的环境。　　二、产品的房型、面积、建筑形态的定位。以住宅而言，从建筑形态看，有高层、小高层、多层、低层等。从房型上看，有一房一卫、二房一卫、二房二卫、三房一、三房二卫等。根据所在地块如何确定其建筑形态，在房型上，如何确定不同房型的比例分配，各种房型如何进行面积配比。这些问题都关系到产品今后的生死存亡、销售好坏。这一切问题的解决还是要从大量的市场调研入手，进行相关市场分析，不能仅凭经验判断，要以数据为依据，以市场需求为导向，再加以科学合理的市场预测。　　三、产品的规划、设计要尽可能超前，但也不能过于超前，要掌握区域客源的预期接受度。比如地块确定要造住宅，要依据地块的特点，结合大量市场调研的资料，确定住宅类型，如比是多层、高层或别墅等。再依据产品类型进行小区规划、风格的确立，与周边楼盘作比较时一定要有自己超前的且较为鲜明的特点，同时，也要让市场能够接受。　　四、项目的市场接受价格和其所针对的客源。确定了市场的合理接受价格及其针对的客源，才能对项目有清醒的认识，确定项目的档次进行成本控制，在比较周边楼盘的价格以参考认定市场接受价时，要注意以下情况：　　1、周边楼盘是在何时推出（房地产高峰时推出的价格不能借鉴）；　　2、周边楼盘的工程进度（现房与期房的价格是不同的）；　　3、周边楼盘的付款方式，价格与付款方式是息息相关的，一般楼盘的付款方式轻松，其价格可能会偏高。　　总之，房地产开发是一项投资巨大而资金回收期较长的庞大工程，受政策、市场等各方面因素影响较大，这就要求发展商花大力气研究形势、分析市场，做好前期调研，以更好地规避风险。　　房地产项目管理内容：　　在现代房地产项目中，由于项目本身的复杂性和庞大性，它往往涉及到许多专业部门，不仅仅是项目建设单位或项目投资单位。在项目的建设过程中，尽管不同的参与者所承担的工作任务不同，但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。　　（1）项目建设单位。项目建设单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目多有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价，以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者。如项目融资单位、bot项目的投资者等，他们必须参与项目全过程的管理，便于了解项目的投资收益情况，确定投资方案。　　（2）项目设计单位。在现代项目实施过程中，由于市场经济体制的影响，设计单位的工作任务在不断地延伸，已经打破了以往纯设计阶段的旧格局，在向两端逐渐拓展，渐渐深入到了项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段，甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。　　因此，在市场的作用下，项目设计单位的工作任务在不断拓展，已不完全是设计阶段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收，渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务，帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。　　（3）施工单位（或项目承包商）。施工单位是项目产品的直接建造单位，一般是在项目施工图设计完成后，施工单位通过投标的形式取得项目的施工承包资格，按承包合同规定完成项目施工任务，并在规定的时间期限内，交付项目，同时还应按合同规定承担承包项目的保修责任。其工作范围、责任与权力持续时间应由合同进行清晰地规定。　　现代房地产项目的复杂性，使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成，即采用“设计——施工——供应”的总承包方式。采用这种承包方式的项目，承包商往往在项目建立后，甚至在项目可性研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作，为业主提供全过程、全方位的服务（包括项目的运行管理，参与项目的融资等）。　　这种总承包公司是一个纯粹的项目管理公司（没有施工单位和设计单位等），对项目各阶段的任务可在他的统一调配下，采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式，可使总承包单位运用自己丰富的项目管理经验对具体项目实施管理，同时减轻了业主管理项目的压力，在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。　　（4）咨询单位（监理公司）。咨询单位（或监理公司）是一种中介服务组织，一般是在接受业主或总承包商的委托之后，按咨询（监理）合同的规定，代表业主或承包商，对项目进行技术咨询（监理），对相应阶段的相关任务进行咨询（监理）。其中咨询（监理）单位主要是对业主或承包商直接负责。　　当然，还包括对项目进行宏观调控的政府主管部门，他们主要调控项目对整个社会经济发展的影响，控制项目的质量关，促进项目与环境之间的协调等宏观性工作。　　上述各项目参与单位的工作任务都符合“项目”的定义，因此在具体的实施过程，都可设立自己的相应的项目管理组织，以实施相应的项目管理任务或过程。