工资制度，我国劳动工资制度的基本要求是什么

本文目录一览

1，我国劳动工资制度的基本要求是什么
2，薪金制度
3，薪资管理制度哪儿有
4，合理的标准的薪资体系结构
5，工资薪金制度该制定需要参考哪些标准呢
6，公司应该如何制订薪酬制度

1，我国劳动工资制度的基本要求是什么

随着企业的效益增加，相应增加员工工资。

我国劳动工资制度的基本要求是什么

2，薪金制度

可以搞结构工资，包括：固定工资、岗位工资，技能工资（分A、B、C...级），绩效工资，年功工资，等，这样制定薪金可能对企业发展，留住人才有好处。

薪金制度

3，薪资管理制度哪儿有

薪酬管理制度一、总则1.目的（1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。（2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。（3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。2.适合范围（1）适用于公司全体员工（计件制除外）。（2）非公司所属的外联人员除外。3.管理职责（1）董事长（总经理）? 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案。? 组织讨论并批准本制度的实施。（2）人力资源部? 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。? 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。? 拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。（3）财务部负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。二、薪资的构成您留个邮箱，我把详细资料给您上传，希望对您有所帮助！

薪资管理制度哪儿有

4，合理的标准的薪资体系结构

薪资体系就是员工的基本工资、奖金/提成、福利（养老、医疗、公积金）以及各种津贴的薪资制度。成功薪资福利制定步骤------如何做好薪资福利工作建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。薪资福利要求在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。要做好薪资福利工作大致有三项要求：围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。绩效导向各种类型的薪资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。市场导向结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。工资系统设计薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求、职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。

5，工资薪金制度该制定需要参考哪些标准呢

主要内容要求如下：（一）工作目标的完成情况和自我评价；（二）工作中存在的困难、不足和经验总结；（三）下期工作中需要改进或帮助的项目；（四）自我完善的计划。由人力资源部向集团各部门通知考评时间并发放考评表；员工与其上级领导提前进行考评准备；直接上级安排对员工进行面对面述职考评，评分比重为总评分的60%。由员工上级的上级参考第三步的考评结果，对员工进行书面考评，评分比重为总评分的40%。根据两级领导的评分，汇总员工考评得分，考评结果转企管人力资源部，两级领导的考评单交于被考评员工本人。企管与人力资源部根据特别考核项目对员工考核进行加减分，填制员工考核汇总表，报公司总经理进行核决。员工考核评价标准：员工考核得分员工评价级别描述 90分（含）以上优秀优秀工作出色，无可挑剔 80分（含）—90分良好令人满意，不负众望 70分（含）—80分较好工作称职，令人安心 60分（含）—70分较差有问题，需要注意 60分以下很差危险，勉强维持六、人事档案管理公司人事档案管理由公司人力资源部管理。公司人事档案可为三类保管，一为在职员工档案；二为离职员工档案；三为储备员工档案。七、解聘有下列情况之一者，公司可实行解聘制度： 1、工作能力不符合岗位要求的； 2、品行不佳，不利于在公司长期发展的； 3、不能接受企业文化，不适应公司管理模式的。对中止试用的人员，提前一天予以通知，自告知之日起移交工作。八、开除员工有下列情形之一的，公司将予以辞退： 1、员工不能胜任其岗位工作者； 2、员工有严重违纪行为者。公司辞退员工应于三日前告知员工，并于当日进行工作交接。 1、由所在部门或人力资源部门提出申请； 2、由人力资源部门对其进行考查，将考查结果报主管上级核准； 3、由所在部门进行工作交接，填写《员工离职（调动）工作交接表》并将交接手续转人力资源部门。九、岗位调整因公司需要，进行岗位调整时，由人力资源部下发《岗位调整表》，由当事人与原所在部门进行工作交接，同时填写《员工离职〈调动〉工作交接表》。十、离职员工离职应提前15日向公司提出书面申请，经公司主管领导批准后方可离职。员工离职时应移交手续包括：工作移交、财务移交和办公用品移交等并填写《员工离职（调动）工作交接表》，并交人力资源部存档。如未经批准，擅自离职者，视为自动离职，扣发当月工资。第二章薪金制度一、基本原则公司以具有竞争力的薪酬吸引优秀人才，以确保公司拥有一只业界最优秀的员工队伍。公司将定期对内考察公司员工各级薪酬水平，对外收集本行业劳动力市场薪酬状况，力求建立公平、合理、极具竞争力的薪酬体系。工资定级根据员工的职务、职称、学历、工作能力、技术程度等进行综合评定。每年度或每半年度或每季度的工资调幅可根据员工个人表现、公司效益、石家庄市平均工资升降幅度调整。具体实施由人力资源部执行。二、工资构成基本工资：根据部门、职务、学历核算的工资。工龄工资：随员工在公司服务的时间而增加奖金：因工作突出或公司业绩较好发放的奖励各种应扣项目：如代缴个人所得税等。三、试用期间试用期间工资按正式员工工资70%发放，无工龄工资及奖金。四、工资核发程序每月15日为发薪日。各部门应于每月3日前向人力资源报上报本部门上月考勤。薪资核算由人力资源部完成，由财务部审核，报总经理核准后，由财务部发放。第三章福利制度一、保险实施范围公司根据规定为档案已转入公司名下的正式员工上保险。险种含养老保险、医疗保险、失业保险等。养老保险管理办法养老保险统筹金分企业缴纳和个人缴纳两部分：双方的交纳比例为：企业 %，员工 %。员工的养老手册及台帐由公司委托社保中心保存。新调入员工转正后应将养老保险电脑转移单由原单位转入公司，待核查后从员工进入公司之月起继续上缴。若员工离开公司，由人力资源部负责办理转出手续。原单位若为事业单位，则无须转移养老保险。其他保险管理办法：对于档案未及时转入公司的员工，公司将不为该员工上缴保险直至其档案调入。保险的有关细节按国家有关文件执行。并随国家政策变更而变更。第四章培训制度一、基本内容培训目的：培训是为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。培训是员工胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。培训种类： 1、公司内部课程：为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：公司理念推广、自我开发、管理研修、专业技能训练等。 2、公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，员工可申请或被选送到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。组织：由人力资源部组织实施进行协助：由各部门负责人协助完成范围：公司所有员工记录：由人力资源部进行培训内容及时间登记。方式：可采用公司内部培训或聘请专家培训两种形式二、新员工培训：培训目的：使新员工在短时间内熟悉企业环境，尽快进入角色。培训方式：人力资源部组织实施，相应部门配合。培训时间：新员工正式入职前。培训内容：公司文化、经营方针、组织构架、业务范围、服务种类、规章制度、行为规范、福利制度等。三、其它培训：专业技术技能培训培训时间：人力资源部根据情况制定四、培训费用财务部做出预算，并报总经理核准执行。第五篇财务制度为了加强公司财务管理，规范公司会计核算工作，根据《企业会计准则》，制定《交远房地产开发公司财务制度》。

6，公司应该如何制订薪酬制度

在制订企业的薪酬上，这点表现尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点：　　在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工的激励的作用，而这点恰是薪酬制订的出发点。　　在薪酬制订上，往往以职位为中心确定工资及报酬基准，谁的官大，谁的工资就多。这在一定程度上没有错，但它没有体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认，故会挫伤员工的工作积极性。　　在薪酬结构上，现在很多企业都是划一的，比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质量缺少必要的关怀，如果外派一名分支机构经理，而他有家庭与子女教育，公司应该在待遇上如何处理？相信这个问题很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来，或者，他们根本就没有想过。　　公司如何制订一个满意的薪酬制度，大体可以从以下三点考虑：　　改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。　　确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。　　自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。　　我们在咨询过程中碰到很多老板，当说到管理改革的时候，非常积极。但说到要为员工加薪，那是很困难的事。他们认为，员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是：没有满意的员工，就没有满意的顾客。满意的顾客是企业生存与发展的根本。　　一忌书生意气，分清狭义广义。　　一般来讲，民营企业的老板在尚未认识到薪酬的重要性时，容易犯“随心所欲”的毛病。由于在这一时期，尚未涉及薪酬设计，所以暂时先不予以考虑。然而，当有些老板认识到薪酬设计的重要性时，便开始一边“苦读经书”，一边模仿运用，以求大解。但是，这个时候就要防止犯书生意气这个毛病了！我们知道，就“薪酬”二字来讲，有广义和狭义之分。从广义的角度来讲，薪酬是包括工资、奖金、福利、劳保等所有现金类、物资类甚至还包括名义、荣誉之类的所有的“收入”。但是，狭义的薪酬就简单得多了，一个字———钱！　　一般来讲，应聘者在和老板谈薪酬时所说的“薪酬”是指每月实际能进入的钱，是狭义的“薪酬”，其他的都是附加或附带条件！作为老板，应该非常清醒地认识到这一点，切忌书生意气，把书本上的“薪酬”和应聘者的“薪酬”划等号。这样做，一是达不成交易，二是，即便侥幸达成了交易也会很快分手！　　二忌拼命压价，看重“相对公平”！　　有的老板在和应聘者谈薪酬时，总喜欢询问应聘者“原来的薪酬水平”，以便拼命压价。明明依照应聘者的水平应该享受更高的薪酬待遇，但总有“少给一个算一个”的思想，这是最为忌讳的！　　作为老板，应该清醒地认识到，应聘者不仅在意实际能拿到手的薪酬数额的多少，更在意相对值是否公平。当应聘者的绝对值得到满足后，会很快成交。但是，当他一旦了解到自己与相同水平、相同岗位有差异时，“相对值”不公平的感觉会在瞬间产生，如不及时加以解决，会很快导致分手，如果及时解决，可能是“既赔面子又丢银子”，早知现在又何必当初呢？　　三忌面面俱到，方向多了等于没目标！　　有的老板在设计薪酬方案时，总喜欢询面面俱到，这也是最为忌讳的！我们知道，薪酬的重点应该放在我们最想达到的目标上。比如，销售不好的时候，我们可以制定依据实际销售量计算的薪酬方案；产量上不去的时候，我们可以制定以产量为主要依据的产量工资等等。薪酬是一个“杠杆”，员工是一个“车轮”，要向撬动车轮快速向前滚动，必须有一个“支点”，这个支点就是我们的切入点。笔者认为，切入点多了不是好事，这是因为，当我们面面俱到的时候，员工的思想可能早已经模糊了，思想模糊的员工不仅不会找到目标、而会迷失方向！　　一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握　　国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。　　二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬　　公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。　　富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。　　三、合理的设计符合员工需要的福利项目　　薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。　　四、实现薪酬与绩效挂钩　　单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。　　五、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬　　马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。　　另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。　　六、薪酬的支付要透明　　薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。

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