管控模式，集团管控的三个传统的模式是什么

本文目录一览

1，集团管控的三个传统的模式是什么
2，企业集团管理控制模式有哪几种怎么选择
3，集团公司建立有效的管控模式
4，关于管控模式
5，如何建立有效的企业集团管控体系
6，操作管控型模式的特征是什么

1，集团管控的三个传统的模式是什么

1.操作管控型2.战略管控型3.财务管控型

集团管控的三个传统的模式是什么

2，企业集团管理控制模式有哪几种怎么选择

按照传统说法，有战略、财务和操作三种管控行为战略管控是基于战略加强对下属公司的管理财务管控是只要下属企业交利润，别的不管，一般是股权投资型第三种是下属干什么都要按照总部的要求进行

企业集团管理控制模式有哪几种怎么选择

3，集团公司建立有效的管控模式

中国很多企业目前都处于快速成长阶段：具有股权关联的企业从两、三个往更大的数量级上发展，企业涉及的业务也越来越多，分布区域也越来越宽广，企业从单体公司向集团公司快速成长……对这些快速发展的企业来说，集团管控模式的建设十分重要，有时往往是致命的。这些集团公司原来并没有集团公司总部的概念，往往是最大或最早的那家子公司长兄为父，负责集团公司内部的一些沟通、协调工作。集团公司的管控模式就是集团公司董事长和其他高层管理者与分子公司高层领导者之间的点对点式的管理。所以，对于这些所谓的集团公司，更加需要建立建立适合企业发展速度的、动态的管控模式。首先，需要建立起科学的战略管控、决策系统。对这些集团最首要的问题是，能够清晰自己的核心能力和资源，明确企业的发展方向，形成一套科学的决策系统，从过去的机会发展转向战略发展，从人治转变为制度治理。其次，应该重新明确集团公司总部建立的必要性，设计和调整集团公司总部的职能定位，把重新梳理集团公司总部与分子公司的战略分工，把该控制的权力和业务控制起来，不该控制的坚决授权和下放。我们会常常看到一些企业的规模已经数倍的成长，而集团公司的“总部”仍然采用原有的单体公司的组织结构和管控模式，要么放任，要么管死。很多成长起来的集团公司在管控方面存在很多共性问题，也与这成长过程的相同有关。第三，在企业发展初期，企业家（企业高层管理人员）由于企业规模较小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变，在企业成长之后，还依然会直接插手具体的业务和管理，也从一定程度上破坏了集团管控体系的建设。企业家必须充分认识到这个问题的严重性，学会授权，学习通过组织进行管理与控制。另外，企业规模的不同，对各层级经营、管理和专业人员需要的能力也有所不同，而员工素质能力的发展和提升的一个系统的工程，需要时间和工作的锤炼。这种情况下，大多数的快速发展的集团公司，其人力资源都往往滞后于公司规模和业务的发展。这就需要集团公司必须对人力资源的发展保持足够的重视，并采取所有的可能的途径提升人力资源。另外，集团公司总部职能、权限的调整和更新也往往会影响到现有人员的胜任状况，从而会增加管控的难度。总之，对于快速发展的集团公司，一方面要充分认识到集团管控模式建设的重要性，积极进行管控模式的建设，同时，又要保证管控模式自我变革能力，确保能够与集团公司规模、业务发展相适应。

集团公司建立有效的管控模式

4，关于管控模式

这个问题很专业。不过我帮你在这方面的权威华彩咨询那里找到了答案。　　在常规的集团管控模式中，操作型管控模式是最集权的一种。这种相对集权程度最高的管控模式是如何建立和实现的呢？　　操作型管控模式是集团公司公司通过组织系统、动态管控系统和静态管控系统的运作，实现对分子公司的管理与控制。组织系统通过设立总部职能机构，明晰总部、总部职能部门以及分子公司相应的职责权限来实现；动态管控系统则以集团战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现对分子公司的过程与结果的控制；静态管控系统主要是指集团对分子公司的人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等四个方面的静态管理。　　建立这种集权程度相对比较高的管控体系需要按照以下程序操作：　　第一，统一认识。在集团公司内部安排必要培训和研讨，集团公司总部和各分子公司高层管理人员都必须认识到集团管控的价值，必须清晰的认识到权力集中的战略意图，必须熟知集团管控中分子公司和集团公司的定位和角色，达成认识和行动上的一致性。　　第二，设立决策机构。通常设立集团公司总经理办公会作为集团公司的最高权力机构，下设战略管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会等专项委员会，作为公司决策的支持机构。各委员会分别就各自承担的重大议题召开会议。委员会成员主要由集团公司高层管理人员、董事会成员、分子公司总经理或副总经理、集团公司总部职能部门负责人组成，根据需要有时可考虑其他专业人员进入委员会。　　第三，设立集团公司总部专业职能部门。主要依据战略规划、经营计划、财务审计、人力资源管理等条线设置集团公司总部的职能部门以及分子公司归口管理部门。集团公司总部核心职能部门一般包括战略发展中心、财务中心、人力资源中心、审计监察中心以及总裁办等相关职能部门。　　第四，建立系统的管控制度与流程。集团管控的组织系统建立完成后，其动态控制系统与静态控制系统需要通过制度与流程建设来实现。这些制度和流程主要包括：集团公司母分子公司管理办法、集团公司战略管理办法、集团公司年度经营计划管理办法、集团公司财务预算管理实施办法、分子公司高层管理人员激励约束管理办法、集团有限公司内部审计暂行规定等等基本管控制度，以及战略规划制定流程、年度经营计划制定及执行流程、年度预算编制及审批流程、分子公司业绩指标考核体系制定流程、分子公司经营层考核管理流程、预算执行及调整流程等等。　　总之，只要通过思想的统一、系统的组织构建、严密制度和流程建设，做到人、财、物、信息的集中管理，全面管理和控制企业经营管理的各个关键环节，才能够实现真正有效的高度集权的集团管控。

5，如何建立有效的企业集团管控体系

培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。课程大纲：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。十一、现场答疑

6，操作管控型模式的特征是什么

热点一：人性化前厅管理概括海底捞的人性化前厅管理在对于内部人员管理上，公司认为：“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。” 这是对海底捞人性化管理的描述。其特点主要体现在三个方面：一是给予员工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿条件、家庭关怀等。二是独特的激励模式，考核指标集中在客户满意度和员工满意度，而非单一的利润指标。三是工作的独立自主权，使员工拥有客户服务的自主权利，如下放财务权限、服务员有免单权等。在我们看来，对于人性化管理本身，其重要性毋庸置疑，给员工好的待遇、好的福利、好的激励等，这些都是必要的，也是任何一家企业在人员管理上的重点。可以说，海底捞已经走到了很多公司的前面。流程标准化和企业的发展阶段相关。我们可以看到，人性化以及弹性管理是一把双刃剑，一方面，它是一个好的激励杠杆，使得员工的积极性和自主性空前提高，另一方面，这种管理模式也带来了内部管理的一些问题。如员工的自主性过大，个性差异带来处理问题的差异等。随着公司的发展，连锁经营规模的扩大，内部管控力度减小，将会带来各方面的管理问题，这一点可以通过肯德基、麦当劳这样的企业令人叹为观止的标准化流程中看出。企业想做大做强，向外开拓疆域，必须拥有国际化的视野，建立标准化的流程。同时，流程标准化也是对于加速人才培养，防范经营风险的助推剂。流程标准化的目的是在支持运营目标的基础上实现效率的最大化，而不是禁锢人的思维与行为。企业管理的目标是制度化管理和人性化操作的结合。比如，按照企业功能的不同，流程设计会按照重要性分为不同的层级。以规范不同层面的业务流程。其中，某一流程的建立的必要性根据业务的特征确定，而不是事无巨细，统统建立硬性标准。企业在流程优化时，即是在做“加法“，也是在做“减法”。即要建立流程与分级标准，又要简化或抛出影响实际操作或降低管理效率的流程。热点二：标准化硬件管理“与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。” 海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。另外，在内部管理系统方面，为了有效提升企业管理水平，促进顾客满意度和员工满意度的提升，海底捞构建了一个高效的信息化平台来支撑企业的高速发展。从2006年开始分步实施ERP系统的建立，通过三年时间，海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”完整的管理体系。海底捞在后台管理方面值得称赞。中医上讲，人体的经脉就是把人的内脏、四肢、五官、筋、骨等所有部分都联系起来生命线，如果经络通畅，能为人体传输能量，身体才能保持平衡统一，维持正常的活动。类比到企业，似乎与企业的流程对企业的作用异曲同工。流程是任何一个企业的驱动力量，流程涉及到企业的相关部门、相关人员，承载企业相关的业务数据在不同部门之间流转。如果企业没有一个科学的流程支撑企业的运转，或者任务流转活动缺失或不畅，视必会失去为客户创造价值的市场竞争力，从而给企业目标效益实现带来阻力。流程标准化和行业以及组织特征相关。一般而言，对于那些管理和运作规则程度要求较高、业务产出标准较高的企业。流程的标准化管理是非常有必要的，只有从流程管理入手，才能将企业的原始资源通过一系列有目的的有规则的活动转化为市场需求的更有价值的资源。而对于知识型、研发型、创新型产业，建立硬性流程反而禁锢了经营业务的开展，降低了人员工作的自主性，甚至降低了工作效率。综上，流程标准化的建立应在考虑企业发展阶段、行业及公司背景、组织内部特征等因素的基础上，结合流程分级标准，按照业务流程与业务类型建立相关标准化流程。其中，对于公司、部门及岗位所涉及到的流程而言，建立以及如何建立相关流程都要根据管理规则与实际需要进行确定。因此，流程的存在与否的论证及其合理化设计至关重要。只有深入调查、反复沟通，才能建立起企业应该且需要的流程，以达成支持战略目标、提升组织运行效率的目标。由此，我们也可以看出，中国企业管理的“人治”特征固然和地域文化相关。但是，在今天这个时代，在“社会规则”与“人性道义”时常产生矛盾的情况下，欧美企业的“法制化”管理仍然是一个趋势。制度化的建立，包括管理流程的优化，是提升企业管理水平与运作效率，防范经营风险的重要举措。因此，制度化管理和人性化操作相结合的管理理念，将会是中国企业优化管理模式、提升核心竞争力的大势。

操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。