企业战略目标，企业战略规划包括那些内容

本文目录一览

1，企业战略规划包括那些内容
2，企业物流的战略目标是什么
3，企业生产战略的内容是什么
4，怎样制定企业的战略规划
5，企业有哪些经营战略
6，企业发展战略规划的三个阶段需要做什么

1，企业战略规划包括那些内容

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。

企业战略规划包括那些内容

2，企业物流的战略目标是什么

从总体上看，企业物流的革新与发展都是紧紧围绕产、销、物紧密结合而开展的，其表现出来的战略主要有以下几方面：一、即时物流战略1．即时采购2．即时销售二、协同或一体化物流战略1．横向协同物流战略2．纵向协同物流战略三、高度化物流战略1．全球化物流战略2．互联网物流战略3．绿色物流战略

企业物流的战略目标是什么

3，企业生产战略的内容是什么

企业生产战略的内容：　　一、产品战略　　(1) 成本领先　　(2) 别具一格　　(3)集中一点　　二、生产经营一体化战略　　就是通过组织机构的改造和借助现代信息技术的支撑把产品设计开发、采购供应、加工制造、销售服务、资金策划、成本核算等原来相对独立的管理职能，集成为相互渗透、紧密联系，彼此协调一致的生产经营统一体。　　三、动态联盟战略　　动态联盟是指当企业发现有市场机遇时，不要企图靠自己一个企业的力量，去开发新产品以赢得这样的机遇。而应通过社会协作，尽量利用社会上各方面的存量资产，进行有效配置，组成虚拟企业，利用合作的力量，以快速响应市场的需求。　　(一)动态联盟的好处　　1.对市场的机遇可以快速作出响应。　　2.强化联合、优势互补，可以组成高水平的“全明星队”。　　3.较小的风险、很强的应变能力。　　(二)盟主企业应具备的条件　　1.具有强大的市场调研分析能力，善于发现潜在需求，捕捉市场机遇。　　2.具有强大的新产品研制开发能力。　　3.具有强大的市场开拓能力。　　四、人才战略　　一切先进的技术，先进的工艺和设备，只要有资金都可以买得来。今天你拥有某项专长、某项绝技，只要通过模仿与学习，明天就会被很多人掌握，甚至超过。所以要想在一项产品、一项技术上长期保持先进领先地位是很难的。要使企业保持竞争优势，惟一的办法就是要不断进取，不断创新，要创新，无论是产品创新、技术创新，还是管理创新，都要靠人，靠人的智慧和主动精神，在知识经济时代，人的作用就更加突出了。

内容无非是企业目标 .供应链管理新的省钱计划和资金新的融资程度

生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。参考资料：http://www.dongao.com/zckjs/gsz/201404/151110.shtml

企业生产战略的内容是什么

4，怎样制定企业的战略规划

战略规划也称战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的战略规划。　　企业的战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。　　战略规划基本上可以分为三种类型：　　一是全面规划，即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：　　（1）企业目标明确，达到目标的信心大；　　（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；　　（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；　　（4）对未来不确定因素应有了解，且可控制。　　二是渐进式计划。这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。　　三是选择性计划　　（1）战略计划所确定的主要行动步骤；　　（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；　　（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。　　关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：　　（1）企业的目标及目的；　　（2）企业要使用的战略和策略；　　第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。　　第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。　　第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。　　第六步：制定战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

5，企业有哪些经营战略

企业的经营战略主要分为稳定战略、发展战略和紧缩战略三种，关于这三种战略的具体内容有：稳定战略：特点：强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。主要有：1. 无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；2. 利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；3. 暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。4. 适用企业：效益不错、暂时没有进一步发展的机会、其他企业难以进入的较大的企业。发展战略：5. 特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。主要有：1. 垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；2. 水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；3. 多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。4. 适用企业：有发展和壮大自己的机会，需要进攻市场的企业。紧缩战略：5. 特点：对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，节约开支，为今后的发展储蓄力量。主要有：1. 削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；2. 放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；3. 清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。4. 适用企业：企业的外部环境与内部条件处于不利的情况，需要采取撤退措施避免更大的损失。

转载以下资料供参考　　经营战略的分类　　企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。　　按企业经营决策层次分类　　大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。　　按企业经营态势分类　　根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：　　1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为：　　(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；　　(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；　　(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。　　2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括：　　(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；　　(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；　　(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。　　3.紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：　　(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；　　(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；　　(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。　　按企业规模分类　　1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有：小而专、小而精战略。即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略；钻空隙战略。即通过调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场；经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，成为它们的一个加工承包单位或联营企业。　　2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略、微增长战略两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。扩展资料：企业制定战略注意事项：1、重视战略的评价与更新，由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。2、重视对经营环境的研究，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域。3、重视战略的实施、，由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。参考资料来源：百度百科-企业战略

可供中小型企业选择的经营战略有成本领先战略、差异化战略以及集中化战略，中小企业可以这样做选择：(1)克服零散——获得成本优势零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的。其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的成本低，竞争者都较弱小，它们进行报复的威胁不大。(2)增加附加价值——提高产品差异化程度许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，或者是很难实现差异化的。(3)专门化——目标集聚零散产业需求多样化的特点，为企业实施专门化战略提供了基础条件。

最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>原发布者:wujiafen8233浅谈企业经营战略随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。一、诚信经营战略诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务

6，企业发展战略规划的三个阶段需要做什么

战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包含三个要点：一是一定要充分考虑市场的各种因素。二是战略是指制定出模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。三是要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。我们先从如何制定企业的战略规划入手，进而分析和研究企业发展的战略定位。一、如何制定战略规划1．制定战略规划的三个阶段：制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标。即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是制定完成目标的总体规划。当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。第三阶段是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果评估和审批过程中发现有问题，未能通过的话，那可能还需要经历一个或多个修改的过程，使得该战略规划能够日臻完善。企业的战略规划（或称整体发展战略）应对的是在公司层面基础上，包括市场环境和宏观环境等市场、非市场环境的变化，它是以促进企业自身健康持久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以创造效益为手段的。它在经营层面起着根本指导作用。2．战略规划的五种方式：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业部门为核心制定，在广泛听取各事业部门的意见后，集思广益做出，即先民主，后集中的方式；第三种是领导层建立规划部门，专门对企业进行全面的分析后，由规划部门制定，提交完成；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，根据公司的需要提出更多的必备条件，选择能够代表企业的咨询机构，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的，具有很大的风险性；第五种是企业与咨询机构合作制定，此方式比较可行，往往沟通容易，相辅相成，但也会因为人为的关系，出现咨询机构过分依赖企业意志的问题，对企业发展造成不良结果。 3．确定公司战略目标的步骤前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标，一是要对企业的现状进行分析，最常见的是分析是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，二是要基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，三是分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。二、对某假设企业发展战略进行分析1．相关的背景：某企业集团是刚刚由政府机关转制的中型国有企业，其所属子公司可以形成三大相关联的行业板块，主要有房地产开发和售后服务、汽车经营和维修以及酒店管理和餐饮服务。面对新旧管理体制的更替；人员思想、观念和适应度的转变；原有遗留的内部市场不断萎缩和更多的参与社会市场的激烈竞争的严峻形势，如何确定企业的发展战略成为该企业需要解决的首要问题。2．具体分析：根据上海市国资委对国有企业的要求以及企业发展的实际需要，具体思考和分析如下：作为一个具有独立法人资格的中型集团企业，其特点是肩负着为政府后勤服务和参与市场竞争的双重责任，因此如何理顺各种关系，制定适合自己特征的企业的发展战略，显得尤为重要。但如何对该企业定位？怎样着手制定其使命和战略？未来几年的发展规划和经营道路如何走？这是企业赖以生存的首要问题。（1）该企业的使命讲到企业的战略，首先要明确企业的使命。说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和愿景。使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；第三是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到自己所在的企业有前途，理解所从事工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。根据上述条件。我们考虑“具有长期性、易于理解与沟通和能够激发变革”的因素，结合该企业的实际，认为该企业的使命可以为：“为政府提供更加高效的保障服务，让都市人们居住生活更加舒适便捷”企业使命是企业发展方向的灯塔，除体现在构建企业愿景外，还体现在突出社会贡献。这一使命为我们勾画出该集团所经营业务和未来想要经营的业务，描述了该企业为政务活动服务，为人民生活服务，为国家经济建设服务的宗旨；同时指明了其外部市场在都市区域，客户对象更多的是政府机关和都市人这一方向。企业的价值正是在为机关和都市人提供舒适工作、愉快生活的服务中得到实现。同时也体现了该企业集团的美好愿景：“以房地产、汽车、酒店行业为服务平台，打造高效的综合服务保障能力，为都市迈向世界文明和先进行列而提供一流服务”。（2）企业战略的内外部环境分析：企业战略制定的基础是：配置企业资源，营造企业文化。该企业的资源在现行业中的地位，主要体现在如下几方面。房地产行业的外部环境分析：首先房地产行业作为高风险、高收益的行业，目前总体发展趋势较好，但由于房地产企业的两大命脉，即资金投入和土地储备，从2003年以来，国家和政府为了控制固定资产投资的过热打出了它的政策“组合拳”，控制的方向也直指房地产的两大关键：信贷管理和土地供给。一系列相关的政策出台后，可以看到，由于宏观调控的影响，房地产行业的市场优势正加快向具有资金优势、管理优势和品牌优势的企业集中，房地产由于受到政策的影响，面临着相当严峻的考验。从该集团企业的内部环境分析：由于该企业具有资金实力的优势，又具有房地产经营管理的经验和基础，参与市场竞争具备了一定条件，但在开发资质、开发规模等环节中还存在薄弱环节，直接与强势企业竞争，可能存在不利。其次酒店行业虽然随着国家加大了旅游等行业的发展，前景非常广阔，机关餐饮服务相对稳定，市场发展空间大，投资回报率较稳定，但存在酒店老职工多,负担重，运营等级不高，资金回收周期较长，规模有限，参与市场竞争力量还不太强。第三汽车后市场在目前形势下，有较大的发展潜力，但维修行业竞争激烈，国内外众多品牌企业携资金、品牌、技术等优势进入该行业，给竞争带来了难度。企业由于技术人才的不足，导致在该行业的竞争力受到影响，而租赁行业前景较为看好。因此如果能够充实合适的关键技术和管理人才，将是决定该企业发展的重要方面。通过以上分析，我们把侧重点放到房地产行业来进一步分析，国务院通过一系列政策的出台，“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成大型企业和企业集团”。我们可以清楚地认识到，现在的房地产市场已从开发物业发展为开发生活的时代；从销售产品进化为销售服务的时代；从经营项目升华为经营品牌的时代。在竞争白日化的房地产市场中占有一席之地，就必须走品牌之路。但打品牌需要积累和时间，所以，从整个房地产市场看，竞争的激烈已经使得空间越来越狭小。但同时我们可以看到，多数大房地产公司对细分市场关注较少，而在城乡交界处的居民和商业聚集地的小产权写字楼、公寓式酒店或工业性的厂房建设和租赁等对建筑结构和功能设计方面有特殊宽松的条件，投资额度较甲级写字楼、高档酒店和高档住宅或中心地带工业用地要小，颇受当地经营者、周围需求者和投资商的欢迎。是市场竞争的空缺。这一差异是我们回避正面的激烈竞争极好的选择和战略决策。于是，我们可以初步将该企业战略定位为：“巩固提升内部市场，开拓发展外部市场，以房地产开发为龙头，带动汽车和酒店业的发展。在3-5年内形成集约化的三个板块联动的新局面”。试想房地产的成功开发一定会带动相关的汽车与酒店业的大幅度发展。但这一定位也存在着矛盾，主要是房地产投资较大，风险也较大，需要进一步分析和考虑。（3）SWOT分析：我们运用SWOT工具对外部环境和内部条件进行分析，（SO）机会—优势战略：企业利用外部机会和发挥内部优势的模型来制定战略。该企业的外部机会很多，对房地产来说，有机会采取参与招拍挂的方式取得土地，进行开发建设，也可与拥有土地的企业合作共同开发土地项目，内部优势是该企业具有资金、土地开发和工程管理等方面的优势，一旦取得土地，将具有很强的发展能力。（WO）机会—劣势战略：企业利用外部机会和克服内部劣势的模型来制定战略。该企业的外部优势已经明确，内部劣势主要是刚从机关转制出来，许多方面，主要是内部管理方面，还不太适应市场运作的环境，但企业从观念和管理入手创建新的企业文化，克服不利因素，逐步形成新的管理机制，营造市场运作的成熟条件。（ST）优势—威胁战略：企业利用内部优势和回避外部威胁的模型来制定战略。该企业内部优势是有一支素质良好的人才队伍，具有一定的房地产开发建设的经验。而外部的威胁主要是激烈竞争的对手林立，土地的获得有一定难度，而运用与强手合作开发的战略是最好的回避办法。（WT）劣势—威胁战略：企业克服内部劣势和回避外部威胁的模型来制定战略。就是在改善企业管理的同时，合理规避正面冲突，运用差异优势，寻求发展空间。为企业开辟新的发展道路。根据以上分析，结合该企业的实际，对于战略定位我们可以进一步完善和修正，最后形成该集团的战略定位：用十六各字来描述，即“三业并举，内外互动；长短结合，协调发展”。其包括四层含义：一是房地产业与汽车后市场业、酒店业同时并举，互相促进，相辅相成。二是巩固和完善服务保障的内部市场，同时参与外部市场差异竞争，联动发展。三是各板块业务优势互补，短长期目标相衔接，相得益彰。四是合理利用该企业内外部资源，优化配置，合理整和，协调运作。三、企业发展战略定位的相关因素1．事业部层面的经营战略。企业在应对未来环境变化，指导和保证自身发展中要制订两种规划，即战略规划和经营规划。这是因为它们针对的范围、目的、方法都不相同，各有其用。所以在企业的战略定位明确后，企业的经营规划就摆到了我们的面前。对于集团公司面临的三个板块的实际，要有具体的实际指导，必须针对行业的要求成立相关事业部，针对一个专业板块给以该行业专业化宏观指导，强调统揽、整合、协调。最大限度的支持和协助相关联各公司的经营运作，综合分析和研究实际问题，完成其总体的经营规划。企业的经营规划（或称经营战略）是事业部高度重视的核心问题，是关注企业经营方式和行动方案，获取竞争优势的战略层面，应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段。它是实现战略规划的基本条件之一。 2．企业管理层的作用。我们还要强调经营者的个性决定企业的命运。也不能忽视规划和管理业务战略中主要的活动和过程是职能层战略。要关注设计合适的经营方式和行为方案；获取竞争优势，确保竞争成功；协调职能部门的战略行动；评价和听取职能部门经理的建议，改善行动方案和策略。 3．强化战略管理。战略管理的基本原理是谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。在企业发展战略制定完成后，更重要的是落实，这就要求企业的战略管理在企业的运作中发挥积极作用，以贯彻实施该企业的发展战略。总之，作为企业的经营领导者，应更多的考虑企业宏观的发展和前途问题，在制定企业的发展战略中，要学会应用科学原理，加深理解和认识。提高控制和管理能力，领导企业在纷繁多变的市场局势中，有力抵御各种风险，为国有企业的保值增值贡献力量，为企业的健康发展和竞争而思考，使企业始终利于不败之地

第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。目前，据我了解，我个人觉得中大咨询做的企业发展战略规划的效果很好，题主若是感兴趣可以到中大咨询的官网查看相关企业发展战略规划的行业案例。