合同管理方案设计，手把手教你做合同管理功能初级产品经理必看内有合同知识科普

来源：整理时间：2023-08-17 03:33:20 编辑：律生活手机版

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1，手把手教你做合同管理功能初级产品经理必看内有合同知识科普
2，如何加强建筑工程合同管理方案

1，手把手教你做合同管理功能初级产品经理必看内有合同知识科普

本文尤其适合从未接触过合同管理的产品经理。假设你从未了解过合同，下面的内容将会对你有帮助。主要由三部分构成，第一部分，合同理论理解；第二部分，业务拆解；第三部分，功能拆解。授人以鱼不如授人以渔。若你对合同的业务知识较为匮乏，可以先重点吸收第一部分部分，也可以在进行系统设计之前可以看看客户合同的原件，就不懂的内容可以向客户、合同相关的法律书籍、律师甚至是竞品学习。若你对合同已有一定了解，可直接跳至第二、第三部分，相信也会对你有些启示。 ① 合同到期：是指合同已到约定的结束期 ② 合同废止：是指合同未到约定的结束期，但由于双方某种原因而提前终止合同的履行。 ③ 合同变更：一般来说合同不会变更主体人等重要内容，一般是条款规则内容，以补充协议的方式进行变更补充。 ④ 合同续签：合同到期后基于原合同延续二者的关系，新合同可以和原合同内容不同，看双方具体约定而定。 ①原合同的 XX备案、XX协议：都是原合同的附属品，其履行的效力受原合同影响。 ② 合同与主体之间的关系：合同不能独立于主体存在，如租赁合同不能独立于承租人、出租人和租赁物存在。（因此假设主体基础资料删除，则合同必须先删除才能删除主体资料） ③ 合同生效：合同一般来说签订当天即生效，但若合同内有约定起始生效时间，则按合同约定内容定。（因此看合同是否生效以合同的起始日期来算最为准确）我们首先来看一个公司招兵买马的过程。现在有个刚成立的公司，首先我得设置好我的公司组织架构，设立了行政岗、人事岗等等岗位，好的现在岗位都设齐全了，就等着人来了！然后开始去招人了，好不容易招到了一个人。但公司怕自己利益受损，对方人也怕自己利益受损，这个时候就需要合同来对双方的说定的东西做个法律约束，约束大家都遵守，尊重彼此的权益。另一方面，岗位在一般情况下是不变的，人总是变的，这个人走了，岗位还可以等着下一个人来应聘，俗话说“铁打的岗位流水的人”。合同实际就是将毫不相干的岗位（公司）和人联系在了一起。随着我司经营的状况愈发不错，咦，但我发现很多岗位的流动性特别大，给公司的氛围造成了负面的影响，我得找找HR总监和他去聊聊这是怎么回事了.... 这个例子其实也可以看作是一个商业运营活动，其基本逻辑是：我有什么？我如何与对方建立联系？我如何更好地运作？这个其实是合同管理的本质，大家可以好好思考下。合同管理相对来说具有专业性，清楚明白了一些重要专业名词和规则，真正理解了合同管理的本质，才能设计出专业、符合业务场景的产品。下面我们来捋一下合同从产生到结束的业务流程。相信大家能看出来，合同的管理其实最重要的是履行中，即合同的生命周期管理。因此当我们在做一个合同管理的mvp最小可行性方案时，核心就是履行中的部分。像线上签署合同（电子合同）、审批流程、合同报表甚至是自动帮忙修改合同都可以做。但要结合自己产品情况来看，问问自己是否要做的如此强大？一般来说假设不是专门做合同的系统，合同生命周期管理是基础，再根据自己产品和客户的特点来搭配功能：假设你的产品偏商业运营类，可能你要搭配合同报表；假设你的产品大客户都是五百强，可能你要搭配审批流程。专门做合同管理的系统会挖掘合同使用的各种场景，但假设你是一个HR系统，就完全没有必要比拼这个功能，一个HR系统可比专门做合同管理的系统有其他很多的优势。最常见的合同管理模块功能是合同生命周期管理+合同报表，下面，我将和大家聊聊如何从0-1搭建一个合同管理模块功能。 ①数据流如果你有看过不同类型的合同原件，你肯定会知晓，合同需要约定填写的内容主要就是主体、时间和金钱。比如一份劳动合同最重要的就是聘请单位、受聘人、签订日期、合同期限；又如房屋买卖合同就又会涉及到定金、总出价格等等。主体是基础资料，时间是（合同）业务数据，金钱（财务）业务数据，这三大块构成了合同管理的基础。（前面重要规则②有阐述主体与合同的关系）以一份房屋租赁合同为例：因此搭建合同管理模块，首要的是甲方、乙方的基础资料，这样在新建合同的时候方可选择甲方、乙方，这个是第一步。第二步，提取有关合同本身的重要字段。像在租赁合同中，重要的有合同编号、签订日期、起始日期、结束日期、出租方、管理方等等。具体的话可以从合同原件中提取，或者向客户咨询。第三步，主要是收费条款。房屋租赁合同中可能会有租金、物业费等等。设计逻辑应当是：新建n个收费项目，新建一个条款模板选择某些个收费项目，新建一份合同选择某个模板，随后根据模板内有的收费项目填写该份合同的金额数据。 ②操作流补充说明：合同一经成立不能修改，只能变更，为遵循业务场景，因此合同管理模块没有编辑，假设客户误填，可选择删除该合同后再新增合同。 ③合同数据报表前面的数据流、操作流更多的是偏执行层面，涉及到决策层面就属数据报表了。以某大型房地产公司的租赁合同数据报表为例：客户（甲方）：判断头部客户、客户的诚信情况。根据合作次数、涉及金额可判断头部客户，根据客户的历史履约情况判定其诚信情况。乙方（子公司）：判断子公司的经营情况。若子公司的租赁待生效/生效中合同愈多，则空租的房屋愈少，说明其经营情况良好，盈利能力较强。合同本身：判断合同的执行情况。合同生效中说明没“坑”，合同的到期就说明可以“放租”。清楚什么数据可以做报表后，就可以用折线图、条形图、柱形图等来进行可视化展示了。以上主要是从业务拆解到功能拆解的0-1的过程，后期可根据自己的业务形态进行功能的叠加。对我阐述的若有什么疑问，欢迎大家留言共同讨论！

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2，如何加强建筑工程合同管理方案

工程总承包在发达国家，以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势，逐渐成为工程发包的主流模式。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使争取企业经济效益的最佳途径。在市场竞争日趋激烈的当今，以及投资结构的多元化，使电源工程建设合同利润逐渐减少，而合同风险增大，合同条件日趋苛刻。不正确认识这些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。由于长期的计划经济的惯性，真正体现市场交易的精神和实质的合约并没有被引入交易过程。首先，合同与合同条款自身不够完善;其次，总承包方在总承包合同专用条款中，往往重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多，而对性能考核指标的研究投入的精力少;再次，在电源工程总承包过程中，工程管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理，对合同缺乏实质性的认识而带来一些纠纷，工程技术人员如果凭经验而未吃透合同精神，也同样给结算带来一些麻烦。一、建立合同实施的保证体系建立合同实施的保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。首先要作合同交底，分解合同责任，实行目标管理。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往十分注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏差。第二，要建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多。要协调好个方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。一方面建立定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循，也就不必进行经常性的解释和指导。第三，要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。这些工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，是由业主、分包商及项目的管理人员提供的。建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。第四，建立报告和行文制度。总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表;在工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。使工程活动有依有据。二、加强合同实施过程控制合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。第一，对工程目标进行强有力的控制。总承包合同定义整个工程建设的总目标，这个目标经分解后落实到各个分包商等，这样就形成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后的目标实现与否及其落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质量，这就是它们的辩证关系。控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。工程实施控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制。合同控制有着它的特殊性，其最大的特点是动态性，一方面在合同的实施过程经常会受到外界的干扰，是呈波动状向合同目标靠拢，这就需要及时发现，并加以调整。另一方面，合同本身也在不断变化，绝对不变的合同是不存在的，尤其像电源建设工程这种庞大而复杂的工程。作为总承包商的合同控制，不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括与总承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不尽完善的情况下，沟通和协调这之间关系变得尤为重要。第二，对合同实施进行跟踪和监督。在工程进行的过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标发生偏离，这就需要对合同实施进行跟踪，要不断找出偏差，调整合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行有效的控制，要对其进行跟踪和监督，以保证总承包合同的实施。此外，作为总承包商有责任对分包商的工程和工作进行统筹协调，以保证总目标的实现。第三，对合同实施过程加强信息管理。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，工程难度与质量要求不断提高，而利润含量却不断降低，工程管理的复杂程度和难度也越来越大。因此信息量也不断扩大，信息交流的频度与速度也在增加，相应地工程管理对信息管理的要求也越来越高。信息化管理是给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信息的流速并不快。对总承包商来说，一方面这是由于项目自身的管理水准的高低，另一方面也受到分包企业自身的管理水平的影响。因此，要加强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着手。一是明确信息流通的路径;二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用;三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入更要及时处理。三、合同变更管理合同内容的频繁变更是工程合同的特点之一。一般是总承包合同或分包合同的变更。分包合同的变更比总承包合同变更更频繁。这是因为总承包合同往往采用固定总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合同、固定总价合同等等。如电源工程建设中，总承包商收到分包商的合同联系单是数百上千。在合同实施过程中，并不是所有的变更都可以作为合同变更的。如我项目部承建的某电厂合同中明确“在本合同有效期内由于国家规定的动态造价指数上涨……则对项目的投资总额进行调整”：“对于因不可抗力事件造成的影响，甲方和乙方将协商确定对工程价款和合同工期的调整”;对合同范围的变更，更是有专门的章节描述，对范围变更的定义、范围变更程序、价格的支付等等问题都有明确的条款。合同变更是索赔的重要依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。这些变更最终都是通过各分包商体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。四、合同实施的索赔与反索赔管理对总承包商来说，合同索赔同样有两个方面，一是与业主关系，一是与分包商的关系。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。施工索赔亦同时贯穿于工程实施的全过程和各个层面。总承包商一方面要根据合同条件的变化，向业主提出索赔的要求，减少工程损失;另一方面利用分包合同中的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，可能地减少分包商提出的索赔。对由于分包商自身原因拖延工期、和不可弥补的质量缺陷及安全责任事故要按合同罚则进行反索赔。同时要按合同原则公平对待各方利益，坚持谁之过，谁赔偿。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法性和合理性。在索赔管理中要注意一种现象，分包商在投标时为了获得工程，往往有意压低报价，中标后又期望通过索赔进行弥补。我们在工程建设中就碰到这类现象，某施工单位提出的索赔额竟高达合同价的60%.对这类情况要作仔细地分析。总之，工程总承包企业的合同管理从工程投标、发标开始直至质保期满收到最后的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程总承包企业必须认真抓好这项工作。

如何加强建筑工程合同管理方案