年终绩效，年终绩效到底是年终分红还是年终考核

本文目录一览

1，年终绩效到底是年终分红还是年终考核
2，绩效是什么工资每个月都有吗
3，年底了请问如何做好年终绩效考核年终人力资源年度规划
4，如何对员工进行年度绩效考评
5，什么是事业单位绩效工资
6，年度员工绩效评价表怎么填写

1，年终绩效到底是年终分红还是年终考核

从人力资源系统管理角度，考核结果可应用于绩效工资发放、职务任免、岗位异动、评先评优、培训等方面，从这个角度说，年终绩效是年终分红或年终考核都有些片面；要达到有效推进绩效管理的目标，需要把公司所有员工的关注点都聚焦于绩效提升、绩效改善，将员工的绩效考核结果与员工的成长与发展结合起来，利用好绩效面谈持续推动员工的绩效提升，达成持续提升组织绩效的目的；

搜一下：年终绩效到底是“年终分红”，还是“年终考核”再看看别人怎么说的。

年终绩效到底是年终分红还是年终考核

2，绩效是什么工资每个月都有吗

这个绩效就是你跟公司上班带来的效率，按道理来说，你每个月给公司创造了效益，这个东西绩效工资每个月都要有，如果哪个月你停了？这个绩效工资那可能就是你没有上班，或者是没有贵公司创造效益嗯，也不是说硬性规定，绩效每个月都是一样，都是如此的，所以说这个绩效工资呢，跟你的基本工资跟你的其他工资不发生关系，这个技校说白了，就是让你努力工作，多为公司创造效益，然后多给你工资，而给的这个工资就叫绩效工资!

绩效是你为公司除工资以外创造的财富，正常情况下每个月都有，但淡季没事做可能就没有了。

1、不是，绩效工资就是工资的一种，比如到手的钱里就有基础工资和其他各种补贴。现在国家机关、事业单位任何发放奖金都是违规行为。 2、全额拨款事业单位在国家正式出台绩效工资改革方案后，职工全年绩效工资的百分之三十作为年终考核奖金，其余百分之七十平均到12个月发放。分配原则就是按照年终考核等次进行分配，等次高者多得，等次低者少得，但不能不发。 3、全额拨款事业单位在职人员新增绩效工资标准单位：元/月职级标准管理岗位副局585 正处550 副处430 正科355 副科265 科员255 办事员235 试用期150 专业技术岗位教授600副教授430讲师265助教255技术员235 工人工勤技能岗位高级技师355 技师265 高级工255 中级工235 初级工195 普工195 学徒期150

绩效是什么工资每个月都有吗

3，年底了请问如何做好年终绩效考核年终人力资源年度规划

有需要的话可以参加一些类似人力资源课程的培训来解决目前的状况，好象有个林老师专研究这一块的，以下是【课程大纲】希望对你有所帮助。具体的怎么联系林老师，可以咨询下《智通资讯网》第一部分：如何实施年度绩效考核实施一：正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核? 2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤6、年度绩效考核成功关键要素二：年度绩效考核策略 1、平时有绩效考核的，其结果如何与年度绩效考核挂钩2、没有平时绩效考核的，年度如何做三：奖金分配管理 1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟四：绩效面谈技巧1、练习：一次艰难的绩效面谈案例启示一：绩效面谈流程案例启示二：绩效面谈主要内容2、绩效结果反馈技巧训练3、业绩改善技巧训练4、绩效计划沟通技巧训练5、年度面谈六大特殊问题处理第二部分：人力资源年度规划与动态薪酬分配模式一：人力资源年度规划认知1、确定HR使命、愿景及战略目标2、何为HR年度规划3、HR年度规划的依据4、HR规划中的角色分工5、HR开发规划的主要内容◆人员规划◆费用预算规划6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析二：人员规划方法技巧1、人力资源现状分析案例：某公司的人力资源现状分析报告2、人力资源需求预测程序3、人力资源供给预测程序4、编制规划的步骤三：人力资源费用预算规划1、HR薪资体系建设与完善规划◆建立动态薪酬分配模式◆薪酬分配的倾斜策略◆建立综合性的福利体系◆薪酬总额预算基本策略◆案例分析：动态薪酬设计思路2、年度人力成本的预算3、人力资源规划成本预测报告4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本第三部分:关键岗位管理一：关键岗位素质模型构建1、关键岗位素质模型构建方法介绍2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作3、案例：从关键事件提炼能力素质二：关键岗位人才选拔1、关键岗位人才测评工具选择2、关键岗位结构化面试技巧3、关键岗位录用决策技巧三：关键岗位绩效考核1、关键岗位考核指标设计2、关键岗位激励性考核机制设计3、案例：某公司关键岗位考核制度四：关键岗位薪酬管理1、关键岗位薪资结构设计2、关键岗位薪资调整管理3、案例：某公司关键岗位薪资制度五：关键岗位人才激励1、员工激励认知2、非物质性激励手段运用3、案例：我的激励方法对了吗

我们公司用的是PKI绩效考核系统，你可以在网络查一下，自己吸收其精华

年底了请问如何做好年终绩效考核年终人力资源年度规划

4，如何对员工进行年度绩效考评

在绩效考核结果评定出员工分数等级后，根据所评定等级发放绩效奖金，通常的做法就是利用绩效奖金来达到调薪的目的，只有当绩效考核结果连续达到几次优秀后，该

绩效考评是组织绩效管理的有效手段。通过绩效考评，可以及时为员工提供反馈，帮助员工明确工作目标，促进员工绩效水平的提高。考评的结果，还可以作为职务晋升、薪酬调整、制订培训计划等的依据。一、绩效考评的基本原则在建立考评制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则：⑴公开与开放的原则；⑵反馈与提升的原则；⑶定期化与制度化的原则；⑷可靠性与正确性的原则；⑸可行性与实用性的原则。这些原则既是人力资源考评制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效考评体系应满足的基本条件。二、组织绩效考评与管理方法(一)关键绩效指标(kpi)分析方法关键绩效指标(kpi)是基于企业经营管理绩效的系统考评体系。作为一种绩效考评体系设计的基础，可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义。关键绩效指标是用于考评和管理被考评者绩效的可量化的或可行性的标准体系。关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标(kpi)管理方法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标(kpi)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量组织流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是kpi绩效考核管理的基础。利用关键绩效指标体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标准。例如，跨部门的指标就不是基层员工所背负的指标。(二)平衡记分卡(bsc)考评与管理方法平衡记分卡的核心思想是通过经济、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进—战略实施—战略修正的目标。平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指bsc的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义，另一方面bsc本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比例需要仔细权衡，然后在此基础上，指定双方同意的“可度量的效益指标(mpi)”和每项要素的权重。有效的mpi要明确、可度量，不能含糊不清。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理的挑战，并且通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理者随时跟进。

5，什么是事业单位绩效工资

主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。

绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资（merit pay)或与评估挂钩的工资（appraisal related pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资总额的组成　　1、年终一次性奖金。　　2、节假日补贴。　　3、现行的生活补贴。　　4、2007年1月规范后的津贴补贴。　　5、在职人员:新增绩效工资;离退休人员:新增生活补贴。　　在职人员与离退休人员的现行生活补贴发放渠道不变，即由单位自筹；离退休人员新增生活补贴由财政全额发放；在职人员新增绩效工资的50％由财政补助，其余部分自筹解决。　　二、标准：全额拨款事业单位在职人员新增绩效工资标准单位：元/月　　三、职级标准管理岗位副局585正处550副处430正科355副科265科员255办事员235试用期150　　专业技术岗位教授600副教授430讲师265助教255技术员235　　工人高级技师355技师265高级工255中级工235初级工195　　普工195学徒期150 中央已发文（国发[2008]6号）：事业单位从2008年5月起兑现绩效工资，人均：中学高级教师（副高，处级）2.8万元／年，中级（高级工，科级） 2.3万元／年，初级（中级工，办事员）1.8万元／年，员级1.1万元／年。从2006年7月1日补发，但要扣出已发的各种奖金和津贴。待实行新的岗位聘任后，再按等级发放：管理岗位五级（正处）30000元／年六级 26000元／年七级 23800元／年八级 19600元／年九级 15800元／年十级 11400元／年专业技术岗位五级 34000元／年副高（中高、副教授）六级 32000元／年七级 30000元／年八级 26000元／年中级（讲师、中一、小高）九级 24800元／年十级 23800元／年十一级 19600元／年初级十二级 15800元／年十三级 11400元／年事业单位绩效工资表勤技能岗位技术工一级 26000元／年二级 24800元／年三级 23800元／年四级 19600元／年五级 15800元／年普通工 11400元／年

6，年度员工绩效评价表怎么填写

第一部分：绩效管理规定（一）目的（二）绩效评估原则（三）适用范围、评估类型及时间（四）绩效管理规定（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件1、绩效评估表（1）职能部室人员绩效评估表（2）配送中心人员绩效评估表（3）门店人员绩效评估表2、转正评估表3、项目评估表4、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一）目的1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；4、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。（二）绩效评估原则1、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。2、公　平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。3、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。4、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。5、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。6、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。（三）适用范围、评估类型及时间1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年/半年/季/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。3、年终绩效评估1) 职能部室、配送中心人员1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；2) 门店组长级（含）以上管理人员1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；3) 综超门店员工以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；4) 标超门店员工以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。4、转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。5、项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。（四）绩效管理规定1、绩效管理中各部门的职责（1）人力资源部在绩效管理中的职责：1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；8)、负责所有绩效管理资料的归档。（2）各部门在绩效管理中的职责：1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。（3）、公司高层在绩效管理中的职责：1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。2、评估程序（1）人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；（2）考核对象准备自我总结，填写自我评估表；（3）直接上级填写绩效评估表；（4）绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；（5）隔级上级确认；（6）各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；（7）人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。3、评估结果应用原则及效力（1）应用原则1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。

红楼梦《枉凝眉》