流程化，流程化管理的介绍

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1，流程化管理的介绍
2，大型的会议系统施工如何做好流程化
3，流程化管理的目的是什么
4，公司管理业务员如何达到标准流程化
5，银行流程化管理是什么
6，企业的流程化管理是怎样的

1，流程化管理的介绍

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。

实践，流程就是办事的程序，所以银行的流程化管理欧美在1980s-1990s就已经开始实践了，iso里面的好多准则也是跟流程化管理相匹配的。我国银行的流程化管理其实也或多或少的开始了一些。流程化管理是流程银行的最重要或者是最基本特征，流程银行基本走向成熟，也包括人才和科技手段，工业革命以及围绕工业进行的一系列创新或者发展代表了人力在某些东西方面的研究前沿。这也意味着银行的管理有了更清晰更完整更透明的理论支撑，经过这七八年的演变，流程化管理首先也是在工业、科学化的管理或者操作。欢迎到流程银行贴吧来共同探讨先说流程、制造业领域的应用、关系都可以被分解研究然后进行细化的。九几年就有银行实施标准化质量管理认证，包括理论。想了解就再进行深一步的研究吧。从人类发展过程看。欧美发达国家在这方面有比较好的底子，不过随着人类文明的发展，再加上国内一些银行的实践。银监会2005年提出了“流程银行”的概念，好多事务

流程化管理的介绍

2，大型的会议系统施工如何做好流程化

首先,工程实施人员进场进行深化设计，各方相互交流设计思想,澄清技术问题,定期与业主、设计单位、监理单位、总承包单位举办联络会议,确认系统设计方案.在选定设备材料基础上结合施工工艺要求，与机电、装修等工人充分沟通,能满足竣工要求的施工图设计，对施工图中缺少的部分进行补充设计。在不改变招标文件规定的使用功能前提下，按招标文件选定的设备.材料品牌,布置设备或作位置的移动，使之更趋合理,进行优化设计,节省工程造价。深化设计是整体解决方案和图纸转化为现实会议系统的重要环节,各方面的沟通、图纸落实到细节.设计紧紧结合用户的需求、根据实际完善和平衡设计是用户满意的系统的重要因素。制定项目负责人、各技术负责人、施工管理人员职责表，明细各人的职责,各个系统的施工方法应严格遵循标准和规范。所有线路的敷设均采用镀锌线管穿管或镀锌线槽内敷设,管、槽.线施工按照《建筑电气工程施工质量验收规范》的要求进行，保证施工的流程化，规范化。

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大型的会议系统施工如何做好流程化

3，流程化管理的目的是什么

任何公司流程必须是建立以业务为导向,以客户为中心的这个基础上来的,流程管理也是必须服务于这个中心,要让能听到炮声人成为流程决策链中关键节点,它的初衷是为提供公司整体运营效率,切记不要让变成滋生官僚的温床. 孔广林几年以前我曾经就职于一家叫普华数码的小公司,公司老板是我人生中遇到第一位很精通公司管理老板,他原来在华为人力资源部就职,有很丰富的企业管理经验,说句实话我从身上确实学到很多管理思想,那个时候刚到深圳时间不长,对一切新生事物还是比较感兴趣. 这二天我遇到一点烦心的事情,也看到生活中一些大的公司进行流程化管理一些问题,又突然使我想起了他,想起他曾经和我说过的话,我必须的说一下了.首先,我想说任何公司走所谓流程化东西是没有错的,进行流程化管理目的在我看来,只有二条: 一条就是正轨的流程化只是为了控制在业务交易过程的风险,防止公司资源在无风险管控过程形成对公司风险出现. 说白了就也就进行一种风险把控. 另一条就是正轨化的流程管理他的初衷是为了提高公司整体的运营效率,是为了防止的低效率的发生. 但流程这玩儿,我是这样看的,在小公司里面如果有太多的流程化的框框反而会使公司的效率降低,反而对业务提升没有好处,反而为降低整个公司的运营效率,说的严重一点会降低公司的整体运营效率.降低公司在市场上竞争能力。而大一点公司,那就不同了,如果他没有流程化的管理或者说没有流程的框框反而不行,没有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而会降低公司运营效率. 那么接下来问题就来了,那流程我们要不要,我们是不要走流程还是要走流程,走流程这玩儿有好处,也有坏处,是不是我们小公司就不用走流程,而大公司就一定要形式主义走流程. 其实笔者认为,这些不竞然,流程化的东西目的和出发点好的,小公司和大公司其实都需要流程的管理,但问题点在于你制定的流程化的框架必须有以下几个条件来检验,必须要与你公司匹配.别小看这个匹配,这是检验一个流程是否适合你公司一个重要标准. 笔者认为一个好流程或者一个与公司发展匹配的流程应该有这么几个特点: 1、现在任何公司都必须业务或者说客户为中心，所有流程必须以这个为核心来建立，所有流程必须服务与这个中心，如果这个流程建立反而让整个公司业务运作效率降低，这就不是一个好流程。 2、流程的主要目的是为了管控公司的风险，但风险管管控应该有主次之分，不要因为细节的风险，而失去客户，或者失去市场大风险。 3、流程的决策人，必须让一些能听到炮声的人来决策，不能让远离客户或者远离市场一线的人来决策。 4、流程不应该是一层不变的，他应该随公司发展不断的丰富，有时候随公司业务决策链的变化要不但减少次要流程，抓住主要流程。综上所述，不要因为以流程为借口，让公司变的很官僚，让整个公司决策链很繁琐，牺牲业务运营效率，这种流程不要为好，流程的目的是为了增加公司竞争力，控制风险，千万不要忘记他的目的什么？？？

流程化管理的目的是什么

4，公司管理业务员如何达到标准流程化

提高工作效率同创新一样是管理的永恒主题。当然，采用新科技、引进新设备、实施新工艺都能提高工作效率，但这样的改变或提高不是天天都能进行的，决定企业竞争能力大小的关键还是员工工作效率的高低。特别是在原材料价格上涨、员工工资增加的情况下，企业降低成本、提高竞争力的有效途径莫过于提高员工工作效率，让同一时间的产出更多、绩效更高。因此，提高员工工作效率还得从发挥人的作用上下功夫。一、提高员工技能磨刀不误砍柴工，培训员工、提高工作技能是提高工作效率是最直接最基础的工作。可是，不少企业往往忽视对普通员工的培训，一是认为培训时间影响生产，二是觉得普通员工流失率高，培训是为他人做嫁衣。更多企业的错误还在于不对在职员工进行培训，他们认为员工都在我企业工作几年了，已经熟悉本职工作，根本不用培训其结果就是这些员工一直在用落后的或低效的方式工作。这也是众多企业效率低下、质量问题层出不穷的根源所在。提高员工工作技能，除了坚持新员工岗前培训不合格不上岗之外，还必须定期组织在职员工培训。在职员工培训的重点是规范操作和质量故障排除，另一个重点就是让员工之中的标兵讲课，让所有员工都能掌握优秀员工的操作方法或技能。在岗员工培训还必须和解决实际问题相结合，攻克生产工艺中的操作难点、解决产品生产中重复出现的质量问题。培养员工解决问题或预防问题出现的能力，就能大大提高生产、工作效率。二、简化工作流程巧妇难为无米之炊，员工的技能即使再好，窝工、等待也不会有高效率。因此，要提高企业组织的整体效率，简化工作流程就显得尤为重要。消除工作中过多的等待，杜绝工作中形形色色的时间浪费，诸如减少领料的等待或发料错误的浪费、减少粗心大意造成的返工、减少扯皮推诿的责任真空地带、减少层层请示、减少文件上报后的等待都能给企业带来效率的提高。简化流程说起来容易，做起来难。众多企业不是看不到流程复杂带来的效率低下，而是没有人敢于打破常规，没有人愿意承担责任，混乱的管理既让别人扯皮推诿有机可乘，也为自己推卸责任留下了方便，以致不少企业的流程成了简而不化，执行或不执行流程最终还是权力说了算。成长中的企业如果不能彻底改变科层管理的弊端，不消除思想上、组织上的各种障碍，不把让流程说话落到实处，提高工作效率就只能是一句空话。三、建立激励机制决定企业整体效率高低的是企业的管理体系，而激励机制就是这一体系中最重要的部分。员工工作技能高、企业流程简化是提高工作效率的必要条件，而好的激励机制就是充要条件。但需要说明的是，这里的激励机制绝不仅仅是指奖励制度，它包含了企业的绩效考核制度和薪酬管理制度。如果一个企业的绩效考核和薪酬都纳入了激励机制范畴，我敢说这样的企业在行业内一定是优秀的。企业要给员工注入积极工作的持续动力，没有长效的激励机制是无法想象的。提高员工工作效率必须多角度、多层次思考，必须全方位配合、上下出力，打造卓有成效的管理体系，才能保证工作效率的持续提高或稳定增长。

5，银行流程化管理是什么

先说流程，流程就是办事的程序，不过随着人类文明的发展，好多事务、关系都可以被分解研究然后进行细化的、科学化的管理或者操作。从人类发展过程看，工业革命以及围绕工业进行的一系列创新或者发展代表了人力在某些东西方面的研究前沿，流程化管理首先也是在工业、制造业领域的应用。欧美发达国家在这方面有比较好的底子，包括理论、实践，也包括人才和科技手段，所以银行的流程化管理欧美在1980s-1990s就已经开始实践了。我国银行的流程化管理其实也或多或少的开始了一些。九几年就有银行实施标准化质量管理认证，ISO里面的好多准则也是跟流程化管理相匹配的。银监会2005年提出了“流程银行”的概念，经过这七八年的演变，再加上国内一些银行的实践，流程银行基本走向成熟。这也意味着银行的管理有了更清晰更完整更透明的理论支撑。流程化管理是流程银行的最重要或者是最基本特征。想了解就再进行深一步的研究吧。欢迎到流程银行贴吧来共同探讨。

天梯金融培训教研组为您总结如下：1）签到：考生须携带本人身份证、面试通知书和笔试准考证等资料，按规定的时间和地点到面试考点候考室报到，报到后实现封闭式管理，考生不得离开候考室。2）核实身份：由管理人员逐一核实面试考生的有效身份，同时集中保管考生所携带的通讯工具。3）抽签：首先由每组考生推荐一名代表抽取本组所在面试室，其次每组考生按抽签号抽取各自所在面试室的“面试顺序号”。如果抽签顺序靠后，那么考生可能会在考场封闭一天，午饭也有工作人员送到候考室。4）面试：按抽签顺序由引导员引导考生去所抽取的面试室进行面试，引导员只向面试考官通报面试考生的顺序号，不得通报考生姓名及其他相关信息；考生一般是正面坐在主考官的对面，距离通常为2—3米，保证双方可以对视。考生的座位上会有一张卷子，即面试题，一支笔，一张白纸。5）计分：面试改变过去人工计分的方式，采用电子评分系统。考场上考官用触屏打分器打分，计算机就迅速算出成绩并当场告知考生。同时，记分员的笔记本电脑也具备了时间提醒功能。6）退场：每位考生面试结束后，由主考官、纪律监督和记分员签字后当场向考生公布面试成绩，考生核实姓名并签字后，离开考区。

6，企业的流程化管理是怎样的

流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。主要目的是为了提高公司的整体运营效率。流程化管理内容：企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。　　流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。　　另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。　　由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。

企业的流程化管理应该是为了给具体的客户或市场提供产品而设计的一组结构化的、精确的活动。流程的视觉强调的是工作是如何在组织内部完成的，而产品的视觉强调的是做了什么。因此，流程就是工作活动跨越时间和空间完成的具体顺序，有起点、终点，有明确的输入和输出，是结构化的行为！

既然叫公文，它一定是由某某某编制出来，然后经过某某某批准，然后再发给某某某看或使用的，这就是最基本的“公文流转过程”。公文按作用、按级别、按类型等会分成很多种，不同的种类有对应的流转过程，把这些流转过程用文件的形式画出来、写出来，然后严格按照它来执行，这样就把企业公文的流程化管理建立起来了。

风险管理是一个过程，这一过程融环境、制度、程序为一体，该过程贯穿企业管理的各个层面、各个单元，力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标，风险管理应用于战略制定的过程中，该过程为目标的实现提供合理保证，该过程由人来实施，并需要持续优化。　　本次课程使学员不仅能够理解内部控制和风险管理的基本理论，而且能够较为熟练地对不同企业的内部控制做出分析和评价，熟悉企业内部控制设计的基本原理和方法，掌握先进的风险管理流程和技术。