百联优力，武汉那个奥特莱斯那个比较好

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1，武汉那个奥特莱斯那个比较好
2，请教如何合理安排调货
3，上海广告有限公司的上广简介
4，大润发与家乐福优劣势
5，电商冲击下的便利店四种模式哪个能救命

1，武汉那个奥特莱斯那个比较好

我觉得是位于鄂州市葛店经济技术开发区（高新大道光谷东葛店南站旁）的佛罗伦萨小镇比较好

那当然是机场旁边的百联奥特莱斯最好了，品牌多，还能看飞机。其次阳光广场奥特莱斯口碑也挺好的。

武汉庙山的奥特莱斯

武汉那个奥特莱斯那个比较好

2，请教如何合理安排调货

提升问题的高度的话，是比较专业，实际操作中只是，每天的进出调换等。。。迷茫之处在于细节。同条线调货当天可以解决，比如A线，从上游往下游店铺调货，当天可以直接带过去。如果下游往上游，则需要下次送货安排。目前主要思考是店铺直接打包给车队，车队按箱收货，还是当面清点件数比较合理。都各有利弊。。。。纠结。。。。。

意思是两台车既要负责仓库出货到店铺，店铺退货到仓库，再加上店铺间调拨。线路应该如何优化。有没有这方面经验的坛友，分享一下做这样的线路优化该注意哪些因素呢？

调拨量的增加必然面临资源不足的情况。所以要做好调拨的计划性。1、减少首次铺货数量，尽量从仓库往门店补货（成本和实效性均优于门店调拨）；2、调拨的思路要清晰，遵从新品店—一般门店-折扣店的调拨次序，尽量划分区域，在区域内milkrun补货时的同时做调拨，门店退货和跨区域调拨在返回时带回仓库，第二天进行配送。

这好像是一个很专业的线性规划的问题，对我来讲有点专业，请教高手，同关注哈。尚西能不能帮着研究一下，呵呵。

请教如何合理安排调货

3，上海广告有限公司的上广简介

1991年，上广与奥美国际合资成立上海奥美广告有限公司；1996年，上广与日本博报堂合资成立上海博报堂广告有限公司；2001年，上广与WPP集团合资成立上海同盟广告有限公司。通过与外资广告公司全面合作与交流，逐步把上广建设成为“区别于国际公司的本土化；区别于本土公司的国际化”。自1993年中广协实行广告行业综合实力排名以来，上广连续多年排名全国广告公司综合实力前十强行列，并连续被中国广告协会授予“全国广告行业文明单位”、“中国广告行业一级企业”荣誉称号，多次被上海市政府授予“上海市文明单位”。2003年4月，wpp集团注资上广，上广改制成一家中外合资广告公司。目前，东浩集团占66.67%股份，WPP集团占33.33%股份。2004年，上广组建EBMC（世博品牌管理中心）项目团队，参与多项世博相关工作，包括参与世博品牌的咨询、培训和服务工作、参与2005年世博品牌推广工作等。2005年，上广与众多国际国内公司平等竞争，共同参与“上海世博会文化娱乐活动策划方案”、“上海世博会沟通推介方案”的比稿，并分别取得第一名和第二名的好成绩，得到专家评委们的高度评价。2008年，上广牵头与奥美、博报堂成立联合团队，通过多轮竞标，成功赢得国家电网上海世博会企业馆设计推广项目。近十年来，上广服务过的客户包括：东风悦达起亚汽车、上海大众汽车、郑州日产、东风汽车、江铃福特汽车、韩国现代汽车、韩国起亚汽车、沈阳华晨汽车、锦湖轮胎、国家电网、中国移动通讯、上海外服、世博百联、中国国际工业博览会、太平洋保险、工商银行、交通银行、浦发银行、招商银行、华侨银行、中国电信、超霸电池、九阳电器、韩国乐天、五丰食品、三全食品、永和大王、马克华菲、RIO酒、华润油漆、森达皮鞋、皇家加勒比游轮等国际国内知名品牌。上广将致力于构建以品牌为核心的全价值链专业营销服务体系，为品牌持续创造价值。投资企业：上海优力广告有限公司上海现代国际展览有限公司上海先河文化传播有限公司上海同盟广告有限公司上海上广奥美营销咨询有限公司上海奥美广告有限公司上海奥美商务咨询有限公司

上海广告有限公司的上广简介

4，大润发与家乐福优劣势

大润发现在要做的，不是击败沃尔玛，家乐福这样的巨头，他首先要做的，是坐到国内零售的巨头，才有可能跟家乐福抗衡

1：大润发的优势在于它比家乐福更早的在国内建立了有效的市场品牌，以及市场效应，它每一个店面的地址，在建立之初都是以最符合市场消费中心主题，这就突出了它的一个市场优势。 2：大润发的劣势在于，他没有持续的建立市场品牌效应，进行有效的地区市场区域扩张，从而给了其他大型百货零售企业更多的市场竞争机会 3：大润发的机会是在现有基础上，利用目前国际性的金融危机，和国家政府加大内需以刺激国内经济的政策下，加大与供货商之间贸易协定，从而利用有效的价格优势与有效的市场定位优势 4：目前在国际金融危机的前提下，如何有效的与如家乐福这样的国际零售企业竞争，那么就要在市场品牌，信誉等有利于企业市场发展的前提下进行有效地市场改革，而家乐福无疑在这方面更出色

一向在中国零售市场靠单店销售额称霸的家乐福正在悄然被台资零售商大润发赶超，家乐福年单店销售额2.52亿元，大润发这一数据却达到了3.33亿元。而一贯年开新店20多家的家乐福，今年以来却只开了5家新店，其老对手沃尔玛破纪录地今年新开店超过30家，截至9月1日，沃尔玛中国区门店数已经达到158家，而家乐福门店数仅有139家。门店数量和单店销售额被双双赶超后，中国零售业市场格局开始发生巨变。除却百联、华润万家等大陆资本零售企业，在外资、港澳台资零售领域中，家乐福的单店销售能力一直是最强的，其惯用的手法是单店具有独立营销权，大量做促销和各种活动，同时对供应商收取多项费用，且大量引入供应商打低价战。然而，家乐福的这一纪录正被一匹“黑马”刷新。根据中华全国商业信息中心近期公布的2008年中国零售行业百强企业排名，去年家乐福在华134家门店销售额为338亿元，单店年销售额2.52亿元；沃尔玛123家门店去年销售278亿元，单店年销售额2.3亿元。但值得注意的是，2008年大润发却以101家门店获得销售额高达336亿元，单店年销售额为3.33亿元，其单店销售额比家乐福高出约7996万元，低调的大润发一举超越家乐福。最新数字显示，大润发在今年第一季度的营业额已经达到115.6亿元，不仅在平均单店层面，大润发在销售总额层面也全面赶超了家乐福同期的108.6亿元，俨然成为销售榜“隐形冠军”。 “大润发和家乐福很不同，家乐福一贯就是让众多供应商进行价格战，然后选用一个最低价的入场，而大润发从来不用这招，他们一般都选定几个固定供应商，价格较为稳定，且给货款的速度也很快，赢得供货商好感。”上海彤瑶果蔬、畜禽养殖专业合作社负责人李臻告诉CBN记者，大润发还有一套独特的每日刷新供货情况系统，供应商可以每天实时了解自己货品的销售情况，这在家乐福、沃尔玛等大型零售商都不具备。此外，大润发采取“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商包下来。比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以获得最低价格；而对于仅华东地区每天就至少需要400吨消费量的猪肉，大润发则采取收购扬州一家屠宰场方式获得价格优势。这些策略都让大润发在生鲜领域具有优势，而生鲜一直是大卖场最为重要的板块。记者在采访中了解到，大润发在苏州、华北、华南和东北设有物流中心，增加配送优势，提升净利润。而其对于员工“偷吃食物或偷喝饮料”等行为都有严厉惩罚，这使大润发损耗率控制在2%。~3%。，远低于同业的10%。水平，每年仅这一项即可节省上亿元。 “我们对供应商、物流以及后台IT等支持策略，为的就是控制成本，体现更多货品的天天低价，尤其是对于周转率高的货品，所以单店的销售额自然攀升。”大润发内部人员表示，目前大润发年开新店速度约10家，接下来马上有2家新店会开业。在最近的一项网络不记名调研——“未来五年内，您认为哪家企业将成为中国市场零售业一哥”问卷中，大润发以1310票雄踞榜首，沃尔玛则以1135票位列第二，令人大跌眼镜的是，家乐福仅得327票，排名次于本土品牌世纪联华和华润万家。自大福源改名大润发后，现在可真的发了，俨然一匹超市黑马，横扫内地二、三线城市，马蹄踏哪儿，哪儿就火旺，而且几乎每家一年下来就做上几亿销售额！最新的数据说，今年第一季度拿下了115.6亿元人民币的营业额，上半年销售收入同比增长两成左右，两项指标都超过了去年外资零售卖场第一名的家乐福！ 1998年，大润发才在上海闸北开出第一家门店时，家乐福、沃尔玛等外资大佬已经开始了全国的攻城掠地，门店已经超过10家。10年之后，咄咄逼人的大润发，已有抢占中国外资零售卖场头把交椅的势头。或许我们听听各方的声音，从中找寻大润发现象背后的奥妙。商业地产项目合作方：大润发在选点和经营策略上有独到的见解，扎根二、三线城市并非是刻意所为，而是因为这些地方的商业项目在硬件上更符合大润发的要求；会员服务做得非常细致；商品种类和价格都比较合理，切合当地市场需求。在物流方面，大润发通过设立苏州物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹，提高了大润发的整体营运效率和整体竞争力。在采购方面，大润发每家门店都配备了六、七人的查价小组，每天抽出1000种顾客常购品项，针对门市方圆5公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有较强的市场竞争力。中国区高层领导有力，拓展和运营的团队相对稳定，升职机会较多。台资企业比起乐购、家乐福等外资，在地方关系处理上比较能够入乡随俗，处理相对灵活，且非常注重人性化的运营。如去年四川512地震的第二天，大润发全国门店都挂出总部向灾区捐赠5000万元的横幅，消费者好感度立马上升。竞争对手方：大润发是典型的“拿来主义”，最早大润发的高层大部分是由家乐福挖过去的，到目前为止中层还有部分来自家乐福。整个大润发就是山寨版的家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、商品摆设和堆头等，无不参照家乐福而来。不过大润发成功地加入了本土化的元素，形成了贴近各地市场的卖场氛围。业内人士方：作为好又多的又一翻版，大润发虽然没能在大陆的大卖场业态上赶上早集，但其后发之力绝对在好又多之上。对于租金高昂的一线城市，大润发没有贸然行动，而是在“占领”华东市场之后，凭借着雄厚的经济实力开始进军华南，试水二、三线城市。再加上目前珠三角地区商业物业的质量更容易符合大润发的要求，无心插柳，便形成了当前“农村包围城市”的格局。台资零售企业的“拿来主义”向来都是强项，无论是之前的好又多还是现在的大润发，既渗透了西方零售企业严谨、科学的管理流程——比如大力杜绝选点和采购过程中的腐败，精细的市场调研等等，同时又具有比家乐福、沃尔玛等外资超市更强烈的本土化冲动，本土气息浓郁，更灵活、更变通地应对实际情况的变化，拥有超强的克服水土不服的能力，因而，在二、三线城市打了个业态时间差，自然随开随旺。而且大润发依靠母公司的强大实力，不惜一掷千金以超大型店面和超低价格形象出现，主要面向二三线城镇那些对价格高度敏感人群。其母公司不仅有专业的零售血统，更是把零售业作为尽快变现形成庞大现金流的途径，心态上更为从容，手法上更是大胆无畏。

5，电商冲击下的便利店四种模式哪个能救命

我是来看评论的

2010年中国电子商务市场迎来爆发式发展，正成为零售业一支不可低估的新势力。继苏宁易购正式上线、国美电器紧急推进 B2C 业务之后，沃尔玛宣布进军电子商务，网购大战不断升级。在网购热潮下，遭受专卖店、便利店、超市、网络购物夹击的传统百货业如何转型以获取稳定的市场份额？　　最早尝试网上业务的北京王府井、上海百联、广州百货等传统百货企业，现在看来其网上的业务也说不上成功。西单商场2001年就建起了igo5爱购物网站，至2010年2月，igo5网站已实现赢利，销售额超过百万元，但相对于西单地面实体店单店一年12亿元的营收额而言仍不足为道。迄今为止，国内还没有哪家百货企业探索出了比较成功的模式。　　传统百货业触网，其未来前景如何还是未知数。然而，在品类丰富的百货业里，还是有若干细分领域的电商交出了满意答卷，尽管它们都还比较年轻，但它们的增长速度及独树一帜令人关注。　　百货业的发展瓶颈　　随着中国各地零售业的迅猛发展，中国市场对外贸零售企业的全面开放及各类超级市场的异军突起，给曾经属于零售业“霸主”的中国百货店带来了巨大的冲击，业态演变过程中遇到的瓶颈制约了其进一步的发展。主要表现在以下几个方面：　　一是产品数量。大卖场、大型超市的产品数量（尤其是日常消费产品）远远胜过百货店的产品数量，严重冲击着其最终的销售。特色的专卖店扮演着品类杀手的角色，如苏宁电器、国美电器的出现，让百货商场的电器销售毫无优势，也使百货商场的经营范围受到了挑战和制约。二是价格。百货店的产品价格偏高，而广大消费者当前更喜欢到大卖场、超市去购买价廉物美的商品。三是大卖场、超市都先后开设了生鲜食品专柜，更好地满足了消费者的日常生活所需，分流了客源，而百货店因定位的不同受到重创。四是地理位置与店数。百货店的地理位置主要选择在商业中心区，离消费者居住的地方较远，店数也极为有限，像王府井百货、天河城百货、中华百货等均为单一店，而超市、便利店则更多地建在居民小区附近，有利于上班族下班回家时顺便就近购物，拉近了消费者与超市、便利店等零售业态终端店的销售距离，使百货店失宠于广大消费者。　　通过运营模式转型实现突破　　百货店的困境主要是顾客的严重分流，经营范围的快速缩减。对其所处的困境进行分析，发现百货店的零售战略不明确，百货店没有根据日益变化的零售市场确立清晰的经营战略，也没有提供适合消费者需求的服务产出，所以不能赢得稳定的顾客群体。在百货店商业模式已改变的情况下，如果继续沿用传统百货的商业模式则难以脱离困境，转型和调整势在必行。　　重新定位细分市场　　对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，定位依然要放在第一位。原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同的经营结构和营销手段导致恶性竞争。定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是抢分已有的市场蛋糕。百货业在划分市场的时候尽量和其他零售业态进行区隔，进行市场细分。定位的客户群体、传递的商业价值也要差异化。百货店重新定位后的调整保障措施，即调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升以及培育顾客忠诚度，已达到再定位的真正效果，从而使百货店尽快摆脱困境。　　根据波特五力竞争模型及竞争激烈程度，百货业应如何对抗替代者和现有竞争对手（如图1），现有替代者可以根据STP法则，百货定位在高层消费品，以时尚、精品、个性需求为价值核心，同时辅助其他创新运营的法则，如打造品牌优势、做好优势商品以“名、特、新”为主导，突出服务优势、环境优势、文化优势。　　对于现有竞争者其他百货业，要学会错位发展，避开百货与百货之间的直接竞争，百货业之间也可以做出自己的特色（见表1）。　　百货业进军电子商务的调查　　对百货业而言，网上销售除能降低成本、增加销售外，还不会因销售增加而增加仓储、物流成本，这是由于网上销售具有交货延迟的特点。对供应商来说，百货业开网店的成本比实体店低，网店的进场费、租金、分成也会随之减少，即使网上商品的售价同时降低，供应商的利润起码能够持平，否则百货业开网店就没有任何意义。从淘宝网能够免费支持上千万个个体网店，可以推论进驻网店的成本应该远低于进驻实体店，也就是说供应商通过网上销售可以获得更多的单位利润，并且可以凭借价格优势销售更多的商品。此外，对很多想打开网上销售渠道而暂时没有能力或不敢冒险的供应商来说，这也是一个风险、机会成本均较低的试验机会。事实上，对单品生产时间短的供应商，例如服装生产商，通过网上销售积累经验后，可以提高企业的生产效率和减少成品积压。所以，网上销售对供应商也是值得尝试的。　　对消费者来说，能以更低廉的价格买到品种更丰富、有更多选择和比较机会的商品，并且操作简便、网上支付安全、商品品质有保障，消费者又如何会拒绝呢？或许百货企业网店的价格比那些个体网店的高，但在价格和品质保障之间的权衡中，传统消费群体肯定会选择品质更有保障的百货公司网店。　　上海必卖电子商务外包服务机构的调查发现：关于电子商务的定位问题，53%的企业选择了“补充现有店铺销售业务，在有限范围内进行商品销售”，而认为“作为销售渠道与店铺同等重要”的企业约占总数的43%，将电子商务定位于店铺辅助功能的百货店中，有53%的企业认为开展电子商务的主要目的在于“增加店铺客流量”，47%的百货店则将其认定为“来店购物的替代或补充手段”。45.8%的百货店认为“企业缺乏关于电子商务的总体战略”，29.2%的百货店表示“高层管理者没有对电子商务给予足够的重视”，41.7%的百货店认为“本企业的战略单纯模仿其他公司，没有真正把握电子商务的现状”。　　通过以上数据可以看出，目前国内许多百货店缺乏明确的电子商务战略，电子商务不同于传统百货业务，需要有明确的战略，并根据战略实施的需要对组织结构进行调整。针对百货店的调查发现，百货店电子商务业务发展存在许多问题，其中“与顾客的联系不够充分”最为突出。许多百货店提出，从表面上看访问量停滞不前、会员规模难以扩大等现状是吸引客流方面的问题，但却暴露了百货店与顾客联系不够充分的弊端。目前，许多百货企业都通过电子邮件、手机短信等方式与会员顾客保持联系，但效果并不理想。　　另外，在信息系统、物流系统的建设方面，企业之间的差异较大也是影响百货店电子商务整体发展的一个重要因素。针对百货店电子商务发展中的问题，有必要加强线上线下店铺之间的融合，为顾客提供多种购物渠道。百货店的电子商务业务需要想办法“增加顾客购物的乐趣，减少购物的不便”，而做到这一点却不太容易。按照现在的趋势，网络购物对传统商业冲击不大，是对传统商业模式的一种补充。但网络购物还存在一些问题，比如，在网上开店还无法对卖方进行收税。韩国国税厅正在通过调查大型网络商店中卖方的销售资料，对销售额超过一定限度的卖方征税。不过，如果实施征税制度，必然会改变网络商店的本来面貌，使一部分人退出网络交易。　　百货业进军电子商务需整体规划　　电子商务并非仅仅是网络交易，而且是企业利用互联网进行的全面商业活动，如市场调研、财务、生产、客服、物资配送等，这些活动涉及企业的内外，并与企业战略直接相关。企业要想适应网络经济时代不断变化的市场需求，就应站在战略的高度制定电子商务发展规划，借助互联网与电子商务制定并整合企业的发展战略。百货企业做电子商务必先进行电子商务战略规划、基于电子商务流程再造、电子商务模式的选择，以及配合电子商务的业务流程战略，比如产品战略、市场战略、组织战略、供应链战略、营销战略、物流战略、财务战略、人力资源战略。　　为了配合电子商务战略必须有一个强有力的执行团队和管理工具，制定适合电子商务的组织架构，这个架构包含了整个电子商务的所有岗位职能。从市场调研、销售、客服、网站推广与运营、产品开发、网站建设、仓储、包装、物流、发货、财务监控所有环节。组织架构是根据业务流程从开发调研、设计、采购、入库、销售、包装发货完成整个物流系统。网站建设、推广、产品规划、商品上传等组成信息流。财务、采购、销售等部门完成整个资金流的整合。如此规模的组织需要通过MIS与其他部门数据进行交互、进行协调作战。　　在战术执行层面，需要针对企业的信息和产品信息等工作进行深入了解，专业的工作有专业的人制作，比如产品的标题和产品信息介绍，必须做到有吸引力，还容易被搜索引擎抓取。团队有专业的人员管理网站会员，必须及时回答访客的提问，必须有一套完整的会员管理制度，团队懂得如何管理和吸引会员，以及留住会员等，因为网站的会员就是电子商务网站的财富和资源，也是企业目标顾客的潜在消费者。团队了解目标客户，有专门的人员对网站技术和功能不断改进，提升用户体验度。有专门的人对网站进行推广，懂得如何在潜在用户集聚的网站宣传企业的产品和信息。　　百货业开展电子商务具有攻、防、拓、黏的功能。一是采取一些优势商品做到攻击一些竞争对手，震慑其他业态；二是对于目前的业务形态、客户、市场份额维持稳定；三是依靠商圈辐射和电子商务开拓更多的客户；四是通过会员卡、优惠卡、积分等形式采用信息化管理手段，增强与用户的互动，提升客户关系管理，增加客户黏性。　百货业进军电子商务的未来　　实体百货商场中庞大的供应链所提供的丰富产品可以保证网购消费者拥有更充分的货品选择机会和购买机会，从而形成更高的消费额。而且实体百货店拥有一大批熟悉消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才正是目前B2C电子商务企业所缺乏的。百货商场的打折、促销、积分、赠送、返利等手段在诱惑消费者形成反复的、频繁的、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，在增加用户黏性上积累了多年的经验并取得了不错的效果。可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将给整个网购市场带来巨大的影响。　　实体百货商场进行网络交易虽然具备以上优势，但要想取得成功，还要注意错位经营。因此，网上商城不能像原来那样简单把商铺复制到互联网，应区别定位，有针对性地选择年轻时尚的商品进行重点销售。传统百货企业有信誉优势，只要与供货商约定好，解决了渠道问题，开网店是可行的。如果利用得好，网购将成为实体销售的一种有益补充。传统百货商场逐渐转型做网上商店，可以使原本运作多年的线下体系和能力发展成为一种强大的线上资源。同时，传统百货商场开网店要循序渐进，逐渐找到适合自己的发展路径。　　应该看到，实体百货店电子商务模式虽然不够成熟，却具有不可忽略的优势。中国电子商务研究中心调查发现，用户对网购整体体验中网络购物满意度最低的四项因素中，商品质量排列第一，售后服务是网购用户最不满意的环节，多数网民对售后服务的全面细致的认同比例也不高。实体百货在产品质量、服务品质、诚信度等方面都具有不可替代性，在广大消费者中积累了较高的品牌信誉度。这就使得消费者对这些百货商城开通的网上商城的商品质量、售后服务的满意度和要求都比较高。　　综上所述，百货店必须认清产生困境的原因，根据企业自身的优劣势情况，结合、分析企业所处的特殊环境，切实做好转型后的再定位。从细分市场入手，发挥百货店的经营特长，找准目标顾客，确立明确的经营战略；提高百货店的服务产出水平以满足现代消费者的需求，缩小差异，提高经营效率；调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升、培育顾客忠诚度是百货店实施再定位后产生经营效果的保障措施。百货店必须确立差异化的竞争战略，以清晰的定位，赢得顾客、取得效益、获得发展。电子商务是一种工具和营销手段，也是消费趋势，它应该得到重视并在某些行业可以上升到经营战略，但这种战略只有明确企业核心价值、企业定位才可以得到有效实施。