企业预算，财务预算的主要内容是什么

本文目录一览

1，财务预算的主要内容是什么
2，什么是预算
3，年度预算和决算分别是什么
4，预算的形式都有哪些
5，如何编制企业的全面预算
6，如何做好企业预算的后续跟进

1，财务预算的主要内容是什么

财务预算：从公司管理的角度来看，可以清晰明了成本预算，销售预算，现金流量预算，投资筹资预算，收入预算，费用预算（管理，财务，制造）营业利润预算等

财务预算的主要内容是什么

2，什么是预算

很明显吗，假如你要买电脑，但是市场价有不稳定，那你就要做一个预算大约要多少钱。如果你估计3000，你就带3000去买结果3500，那你预算失败。如果你估计3000，你就带3000去买结果3000，那你预算成功。往往企业因为流动资金的问题，会做预算和投资，如果预算不好的话，那你的资金就周转不过来了，明白了吗？

预算就是根据图纸、施工资料进行成本的估计，在招标中能用于编制清单、投标中用于报价，在施工过程了解工程造价情况可以有效进行成本的控制，竣工后可以进行结算，另外在初步及技术设计时还要进行概算

个人感觉就是把将要发生的事罗列出来，然后你自己估算需要多少资金。要想的周全，对市场行情要有一定的了解，对突发事件做好准备！

什么是预算

3，年度预算和决算分别是什么

年度预算：年度预算是指预算有效期为一年的财政收支预算。这里的年度是指预算年度，大体上有公历年制和跨历年制。所谓公历年制，即从公历1月1日起至12月31日止。目前采用公历年制的国家主要有法国、德国等。年度决算：年度决算亦称 “会计决算”或 “决算”，企业或单位在每一年度终了，运用会计核算资料，对该年度的生产经营成果和财务状况进行数字总结和文字说明的一项综合性工作。保险公司的年度决算，由于有其自身业务的特殊性，因而在核算方面，与其他行业有所不同，尤其在决算时，毋须像工业企业那样，对资产进行估算，但在负债方面，主要是各险的未了责任，则要用估算的办法来确定。即按规定分别提存各险未到期责任准备金以及更新改造基金等专项资金。扩展资料：一、年度预算内容：1、年度计划制定2、年度工作计划书的编制要领3、编制年度经营预算的作业要点4、年度经营预算的编制要领5、年度经营预算的汇总方法6、年度经营预算的审查重点二、年度决算意义1、综合反映财务状况、经营成果和现金流量情况。2、有利于总结经验，改善银行经营管理年终决算可以汇总反映银行全年的经营成果，考核经营效益，对出现经营亏损、呆账等问题，监察分析原因，总结经验，吸取教训，及时采取措施，促进银行改善经营管理水平。3、为国家宏观经济调控提供信息银行通过年度决算，可以帮助国家有关部门掌握货币、信贷及资金活动的增减变化情况，了解国民经济各部门的资金投入、运用和周转情况，以及货币发行量，信贷规模总额，外汇及黄金增减、结余等情况，并缝隙变化的原因和考核执行的结果，为宏观调控，制定货币政策提供重要的金融、经济信息。参考资料来源：搜狗百科-年度预算参考资料来源：搜狗百科-年度决算

年度预算：年度预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。年度决算：年度决算是指根据会计资料对会计年度内的业务活动和财务收支情况进行综合总结。它是全面总结金融机构业务、财务活动和考核企业经营成果的一项综合性工作。预算（或利润计划）可以说是控制范围最广的技术，因为它关系到整个组织机构而不仅是其中的几个部门。　　一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。　　预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有的变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。如果每个系统的要求都要根据公司的目标进行平衡，则必须采用一种协调的方式制订一个一致同意的计划。在预算计划阶段，每一个经理都应当考虑其责任中心（部门或子系统）与其他部门以及作为一个整体的公司之间的关系。这种做法将趋于减少部门之间的偏见，减少部门王国的出现，以及减少组织机构中相互隔离的缺点和突出的沟通问题。更进一步的，它通过依靠例外原则的管理鼓舞了权威的代表。

年度预算和决算分别是什么

4，预算的形式都有哪些

根据内容不同，企业预算可以分为业务预算（即经营预算）、专门决策预算和财务预算，按预算指标覆盖的时间长短，企业预算可分为长期预算和短期预算。

我国《预算法》规定的预算收入的内容主要有税收、公共收费、国有资产收益、债务收入和其他收入等。预算收入形式是分级预算，最后统一到中央国库，中国人民银行总库。

预算的形式：(一)单式预算和复式预算从预算的技术组织形式看，国家预算可分为单式顶算和复式预算-单式预算，是指通过一个计划表格来反映国家在预算年度内全部集中性预算收支活动的计划。单式预算是一种传统的预算技术组织形式，它不去区分各项财政收支的经济忭质，而是把政府的各项财政收支加以汇总，集中反映在一个“预算平衡表”内。其特点是能直接反映同家预算收支的全貌，从整体上：说明其构成，平衡关系比较明了；复式预算，是指通过两个以上的计划表格来反映政府财政收支计划．复式预算是从单式预算技术组织形式演变而来的。它是将政府全部的财政收入与支出按性质汇集编入两个或两个以上“预算平衡表”内。复式预算一般分经常预算、资本预算和专项基金预算。其特点是区分了各项收入和支小的经济性质和用途，便于政府权衡支小性质，分别轻重缓急，更加合理地安排使用各类资金。(二)功能预算和部门预算功能预算，是指收入按类别支小按性质分类汇总编制的预算。由于预计管理权限的分工，各部门编制和上报预算时需要区分财政经费来源渠道，不同的经费预算编报不同的预算分配部门，如教育事业费预算和有关专项预算报财政部门，科学事业费顶算报科技部门，基本建设投资预算报计委，行政经费预算报机关事务管理局；有预算分配权的部门山按此原则分渠道核批，下达预算。部门预算，通俗地讲就是一个部门一本预算，是指与财政部直接发生缴拨款关系的一级预算单位的预算；它由本部门所属各单位的预算组成，是全面反映本部门全部公共资源配置情况的一种预算形式；根据国际经验，部门预算是由政府各部门编制，经财政部门审核后小议会审议通过的反映部门所有收入和支出的预算．部门编制的顶算，既要反映一般预算的收入和支出，又要反映基金预算的收入和支出以及预算外收入和支出；收入包括财政预算安排拨款，行政单位预算外资金、事业收入、事业单位经营收入及其他收入，支出包括用以上收入安排的各项支出，并形成部门收支预算平衡衷：总之．部门预算足全面反映部门收支活功的预算；(三)普通预算和特别预算普通预算又称经费预算，是指政府编制的一般财政收支项目的预算。特别预算是指政府对某些具有特别意义的项目(特别事业．特殊用途的收支)另行安排的预算，如公共工程投资预算，社会保险预算，各类特种基金顶算等。(四)正式预算、临时预算和追加预算正式预算，是指政府依法就各个预算年度的预计收支编成预算草案，经本级权利机关审核通过后即宣告正式成立预算。临时预算，是指为解决正式预算成立前的政府经费开支，先编制临时性的预算，作为在正式预算成立前进行财政收支活动的依据。追加预算，是指正式预算在执行过程中，由于情况变化需要增减正式预算的收支时编制的一种预算，它是正式预算的补充，也叫修正预算。把成立后的追加预算或修正预算与正式预算汇总执行，称之为追加后(修正)预算。

5，如何编制企业的全面预算

全面预算资源配置管控目标全面预算管理的概念全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。传统预算存在的不足（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算

企业编制全面预算主要以财务部门为主，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财务预算的编制、执行、分析及控制等工作。　　全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。全面预算是由企业不同部门的当事人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，不能将财务计划视为全面预算，更不能以财务管理部门取代全面预算管理组织。在全面预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财务预算的编制、执行、分析及控制等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任

全面预算的编制方法：1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。编制程序：1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

6，如何做好企业预算的后续跟进

1，每月的企业经营实绩出来后，与原预算进行对比及分析，查找差异原因。2，定期（一般来说为季度或半年度）对年度预算进行修正调整，保证预算的合理可行。3，及时分析总结，为日后预算工作提供合理依据。

花开花落又一载。许多企业也一边盘算着企业一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。关于企业预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云：预算的是什么？——认清预算的本质属性预算的是意识企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？预算的是导向企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。预算的是年度战略目标企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？ a企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。中心/部门年度预算——如何制订？跳出圈子做预算这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在企业整体经营方向、全局意识上来做。先确定目标，再做预算各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、企业发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然；避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性；高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少？增幅还是下滑？至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行。确定是否目标吻合企业发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。先确定发展基调再做预算对企业而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为企业创造效益而扩展；市场扩大，是为企业创造效益而扩展；人力结构扩大，是为了企业创造效益而扩展。每个阶段，企业发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩展年或市场拓展年，这即意味着企业的利润不仅将用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足企业的快速扩展需要。倘若企业新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论企业利润正负，都要让企业高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。先确定价格、产品体系再做预算此前笔者曾参加过这样一场预算会，因为价格因素最终未确定，企业就忙于召开预算会了，其结果可想而知，企业在利润上为负。几个利润指标，老总第一眼就看到了不合理，会开设了半天了，做了一圈子的中层、部长这么多人，甚至个中心总监，没有谁提出来。如果不提，还会各自围绕各自利益继续争执下去。对企业老板而言，一系列负数的指标，也就表明一年到头还是白干。不产生盈利干什么呢，能站起来说话，条这样毛病者就是企业的能人。这家企业老板毫不客气地说。价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右企业盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求企业的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将企业利润指标进一步趋向精准化。企业年度预算的关键路径——如何开展好预算会？企业做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及企业发展相关中心与部门的事情。预算会一般是企业做预算的主要路径，在此就企业预算会的一些认知阐述如下：预算会≠指责会提及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的听一番陈述，各自站在各自立场上汇报新一年度的预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互指责，或者散了去，准备下一次继续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费企业的精力，每每一场预算会下来，纠结于某个环节指标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论，其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。预算会=沟通会预算会，进一步理解就是预算讨论会，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听你讲，二是财务给你讲。通常在召开预算会之前，财务部门先将高层定的方向并结合企业发展战略确定的一些关键指标传达到位，由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度，制订新一年度的中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。以往各自讲占预算会的过半时间，剩余时间剩下留给财务针对异议部门进行提问或高层领导针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。为避免相互指责或信息不对称的现象，适宜前半场财务、高层听做预算者讲，后半场做预算者听财务讲。只有讲解到位、沟通到位、传达到位，才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。