并购家，公司并购律师哪家事务所好

本文目录一览

1，公司并购律师哪家事务所好
2，任建新的人物特写
3，材料一王安石说人之困乏常在新陈不接之际兼并之家乘其急以
4，工程承包领域的并购专家瑞典斯堪斯卡公司
5，如何收购全资子公司
6，古代著名远航家有几位
7，中国并购业主体是哪些公司
8，投资银行如何在MA中获利

1，公司并购律师哪家事务所好

价格还公道，客户都很满意，

企业并购中投行需要对并购企业及其行业状况进行尽职调查，律师要对并购对象有无法律障碍进行尽职调查，会计师事务所要对并购对象的财务状况进行审计，如果说作用，三者都不可或缺，但作用最大的应该是律师，因为并购对象的法律障碍决定着并购能否顺利完成，或在并购后会不会有重大的遗留问题

公司并购律师哪家事务所好

2，任建新的人物特写

任建新---走向世界的并购家中国企业报记者汪静赫/文掌管千亿元资产、11家上市公司，他却不持有一分钱股份，只拿22万元年薪。　26岁时，他以一个团委书记的身份下海，以家产为抵押，借款1万元创办蓝星化学清洗公司，开创了被誉为“第361行”的中国化工清洗业。30岁出头，他领导企业开始国内并购，100多家亏损国企由此起死回生。接着进行了4项重大国际并购，全资吞下澳大利亚最大乙烯企业、世界排名第二的法国蛋氨酸企业、世界第三的法国有机硅企业以及英国特种纤维企业，成功整合并迅速盈利。面对外界的赞叹和惊讶，有媒体这样援引他的回答：“GoodLuck，但当好运光临100次时，背后就肯定有它必然的原因。”他就是被称为“中国并购大王”的中国化工集团公司总经理任建新。这位刚过知天命之年的中国企业家，从青年时代白手起家的第一天起，便明白了远比100次运气更为重要的是———艰苦创业和执着奋斗。2009年，任建新荣获有着中国企业管理领域“诺贝尔奖”之称的“袁宝华企业管理金奖”。对于这位完全称得上传奇的企业家来说，荣誉与奖章是他事业佳绩的温柔注脚，20多年的创业历程则是更为精彩的华章。第361行“他，创造了361行”———20世纪80年代末的一天，《人民日报》头版头条以此作为标题刊登文章，这篇文章里的主角名叫任建新。1984年，甘肃兰州，26岁的任建新在化工部化学机械研究院做团委书记。在一个 “酸洗设备水垢技术短训班”做工作人员时，他偶然发现我国煤产量每年增加850万吨，而仅因锅炉结水垢浪费的煤每年就是1750万吨，相当于两年增产的原煤。他想起了在此之前，在化机院的保险柜里，一份获奖的研究成果“蓝5”硝酸酸洗缓蚀剂已被锁了整整5年。当时在我国，这种清洗技术是个空白，而这项专利当时只需250元资料费就可以往外卖。对于任建新来说，这不是一般意义的联想，而是决定了他一生的契机。1984年9月1日，在机械研究院内那间破旧的 “防空洞”里，任建新和7个和他一样青春的年轻小伙子击掌结盟，正式 “下海”。“我当时并没有想做成今天这样的公司，只是想为化机院增加些收入。”任建新回忆。于是，26岁的任建新开始了他漫长而传奇的创业之旅。他所创建的这个小公司叫作蓝星清洗，它是中国国内第一家从事专业清洗的企业。任建新以家产做抵押向单位借款1万元并签下 “军令状”： “如果失败了，将家产变卖作为补偿，另外自愿将职务降一级，工资降一级。”由于当时工业清洗技术在国内还是空白，想让企业相信初出茅庐的蓝星公司能清洗干净结垢严重的锅炉并非易事，于是任建新决定独创蹊径。第一单生意在哪里？任建新瞄准了西宁郊外的一个煤矿。很快，在矿上的广播中传出了这样一则启事： “从兰州来的共青团员学雷锋做好事，免费为矿工清洗家中的茶壶水垢……”一位老太太成了第一位顾客。一把旧茶壶光洁如新，老太太十分满意地给了两毛钱———这就是任建新的蓝星公司创造出的第一笔产值。两毛钱的生意引来了煤矿领导的注意，他告诉任建新，矿上有台结重垢的锅炉可以试着洗洗，有效果给报酬，否则就当报废了。任建新和伙伴们连夜开工，结果 “废锅炉”起死回生，任建新拿到了报酬1900元。这只是开头。第一年，蓝星就赚到了24万元的净利润。此后的几年里，蓝星飞速发展，开始面向全国推广清洗技术，公司几乎包揽了国家 “七五”到 “九五”计划期间所有乙烯和大化肥装置的开车前清洗工程。任建新将蓝星清洗在大型成套装置上的应用作为课题，报请化工部和国家科委，同年获得了国家科技进步二等奖，再加上媒体对蓝星事迹的宣传报道，蓝星清洗在工业领域的知名度迅速打开。依靠清洗技术优势，国家在 “七五”、“八五”期间引进的进口成套石化、化工大型装置的开车前工业清洗均由蓝星“包了圆儿”。在此期间，任建新率领蓝星收复了长期被外国人占据的国内工业清洗市场，孵化出400多家国内清洗工程公司，成功构建了一个被称作中国第361行的新产业———工业清洗产业， “小到茶壶，大到原子弹，全能清洗”的蓝星开始走向世界，被外国同行盛誉为 “世界清洗大王”。1995年，蓝星清洗A股上市，同时将总部搬至北京。随后，任建新以国企脱困为突破口并购了107家国有化工企业，把蓝星发展成了中国规模最大、实力最强的化工新材料龙头企业。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为主体组建成立中国化工集团，任建新成为这一“产业领域新王者”的总经理。并购大王1996年，并购江西星火厂是蓝星发展史上的一个关键点。当时的江西星火厂虽拥有国内规模独一无二的万吨有机硅装置，但该装置自建成13年来，试车28次均告失败。其时，任建新率领蓝星总部刚刚搬进北京，他甚至没来得及坐在新办公室办公，便顶着巨大压力匆匆奔赴江西。星火厂资产规模比蓝星大许多，负债率200%，企业早应破产，加之地处山沟，交通不便，职工家属超过1万人……所有这些对于蓝星而言，是个看似扛不动的大包袱。任建新执意要并购，但他并不盲目，而是先奔赴江西展开调研。在经过了一番斗智斗勇的卧底调研后，他找到了星火厂试车失败、濒临破产的痼疾———没有掌握核心技术。随后，任建新把工厂大部分离开的技术骨干都召了回来，并邀请100多名国外著名化工专家对星火厂有机硅项目的技术、设备、工艺逐项进行诊断，对改造方案进行论证。他还亲自带团赴国外考察、学习与有机硅相关的技术，买回大批与有机硅项目相关的资料供技术人员深入研究。5个月后，万吨有机硅生产线试车成功，半年后，有机硅产品下线。任建新一役成名。一度濒临破产的星火厂在任建新接手的第二年即成功扭亏。如今，这家公司已经成为中国化工新材料领域中最具竞争力的上市公司之一，是中国最大的有机硅、双酚A、特种环氧树脂生产商，其有机硅生产已在世界排名第三位。并购星火厂的成功，极大地坚定了任建新整合国内化工行业的信心。不久之后，化工部的另外两大困难企业———南通合成材料厂、晨光化工研究院也被任建新一一成功解困，接着，蓝星并购了无锡石化厂、北京化机厂、兰州日化厂等国有企业。任建新开始了大规模进行产业整合，先后完成了很多困难国企的改造：天津石化、黑石化、哈石化、济南裕兴、济南石化、沈阳化工、连云港设计研究院、晨光院等等被蓝星兼并重组，一个个休克鱼被成功激活。蓝星进入快速扩张期，总共并购了国内逾百家企业。至此，蓝星不仅成功进入了化工新材料领域并发展成为行业老大，而且也由此走出了一条寻求以资本为纽带的快速扩张之路。历经第二个更为艰苦的10年之后，蓝星集团从 “蓝星清洗”逐渐转型为“蓝星化工”，中国化工新材料航母的雏形也已初见规模，企业规模从1995年迁入北京时的40亿元发展到200亿元。在任建新的心里，有一个关于大化工的梦想。面对化工部解散之后化工企业分散各地的现状，他一直梦想能组建中国化工。2002年春节前后，任建新起草了关于组建中国化工的报告上报国家经贸委和中央企业工委。2004年，中国化工集团成立，任建新成为第一任 CEO。此时，中国正成为大宗化学品和特种化学品全球最具潜力的市场，任建新为中国化工确立的发展战略是 “老化工，新材料”。从一个1万元起家的小公司到数十亿元资产的大型国有企业，任建新和他的蓝星走出了一个中国企业的奇迹，但他并未就此驻足，而是把目光投向世界市场，走上了海外并购之路。2006年，任建新连续完成了3项大规模的海外收购，创造了中国企业在海外收购的最高频率。当年1月，蓝星集团耗资4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业法国安迪苏集团100%股权。蛋氨酸是动物饲料中非常重要的一种添加剂，国内一直没有生产技术，蓝星的收购不仅填补了国内的技术空白，而且也将法国安迪苏带入快速发展的轨道；4月，蓝星收购澳大利亚凯诺斯公司。凯诺斯公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商。通过这次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础；10月，蓝星又与法国罗地亚集团在北京签署了全资收购后者有机硅及硫化物业务项目的协议。凭借此次收购，蓝星集团将有机硅单体的生产能力提升至每年42万吨，跃居世界第三大有机硅单体制造商。对于海外收购，任建新除了保持惯有的冷静和低调外，还有他自己的一套整合战略： “买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高”。任建新对并购过来的企业在管理上决不手软，但同时很重视与并购国间的文化融合，他的理念是： “我们去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。”从国内到国外，每次成功的并购都为任建新的企业创造了一个又一个的业绩奇迹，也使他拥有了 “并购大王”的头衔。任建新爱读《毛泽东选集》，这个爱好成为他并购谋略的指导方针： “在并购经营国有企业过程中，吸收中国传统的文化特别是哲学思想和观念有时可以产生出意想不到的效果。所以，要取得商业成功并不单取决于你有多少知识，更多是实践经验和世界观培养中所产生的智慧。”在成功并购海外企业的同时，任建新还带领中国化工积极引进国际战略投资者。2007年，中国蓝星集团与美国黑石集团完成 “土洋联姻”，无疑是中国市场上最吸引人眼球的经济事件之一。9月，黑石集团以6亿美元入股中国蓝星集团20%股权，这一运作的完成，不仅标志着世界最大的私募股权投资基金黑石集团完成了中国布局的第一步棋，同时也标志着作为中国化工产业领跑者的蓝星集团吹响了向世界级跨国企业进军的号角。由任建新主导的此次合作是中央企业采取非上市方式引进战略投资者的首例，受到有关部门的高度重视，成为国际资本与中国央企结合的典范。至此，任建新10年来低调展开的资源布局战略浮出水面。如今的中国化工实现了快速健康发展，资产总额由229.6亿元增至1586亿元，是成立之初的6.9倍；主营业务收入由152亿元增至1203亿元，是成立之初的 7.9倍；利润总额由 2.27亿元增至28.65亿元，是成立之初的12.6倍。目前，中国化工在中国企业500强中名列第28位，在 “化学原料及化学制品制造业”中位居第一；在全球化工公司100强中排名第19位。中国化工集团竞争力不断增强，已成为中国石化(8.98,-0.22,-2.39%)领域的新科“第三级”。它的成长壮大，使中国形成了真正意义上的石油、石化、化工三大产业格局。双面骁将任建新领导的企业被称为最具 “民企特色”的中央企业，他成为央企负责人中独一无二的 “草根创业者”。在中国所有大型国企的管理者中，任建新可谓是独树一帜的另类。外界视线中的任建新是个传奇人物：26岁开始创业，早期经历就像是硅谷创业家们的 “车库故事”，由此开创了中国现代清洗工业；30岁出头成功进行第一次并购整合，迄今已收购107家国内企业和4家西方公司；他没有系统学习过商战理论，却靠着《毛泽东选集》的智慧引领，指挥若定地完成了一系列高难度的跨国并购；他从未在中央部委任职，但却成了一家国资委直属的大型国有企业领导人；他没有受过西式教育，英语也不熟练，却能和华尔街的银行家们称兄道弟。任建新的传奇经历，显示他是一位双面骁将。媒体曾这样描述：这位中国化工集团的总经理有着两张面孔，一面是亲和朴素，知恩重义；另一面，则是自信和铁腕。1995年，蓝星集团从兰州迁入北京时，任建新为随同前来的1800名员工妥善解决了包括住房、配偶工作和孩子上学等一系列问题。任建新看上去朴素而极具人情味，比如他能记住仅仅见过一面的无关紧要的来访者的名字，并在再次遇见时热情打招呼。任建新曾裁减了公司机关44%的冗员，连他的妻子都下了岗，但公司裁人，从不会解聘了事，任建新总是想办法开辟新的岗位，安置下岗员工。因为念念不忘母亲临终时吃一碗牛肉面的遗愿，任建新后来投资了以拉面为主要产品的现代快餐连锁企业。他给拉面连锁企业命名为 “马兰拉面”———因为母亲姓马，他要以此来纪念逝去的母亲。15年来，这家连锁店在世界各国开办了500多家拉面店，创造了1万多个就业岗位。在当选CCTV2007年度经济人物发表获奖感言时，任建新坦言： “我是在兰州生长的，兰州的牛肉面和我有很深的情结。”随着任建新的发言，现场大屏幕上忽然出现了他那逝去多年的母亲慈祥的大照片，毫无准备的任建新怔住了，已是知天命之年的他禁不住热泪盈眶。那一刻，他的内心回归到很多年前那个少年时代。重情重义是任建新的本色，然而在工作上尤其是决策过程中，他又极具铁腕作风，相当强硬和固执。1996年，他带上当时蓝星所有的流动资金收购江西星火化工厂，进入此前他一无所知的有机硅领域，正是有了这种决绝大胆的强硬做派，之后成功地将之发展成中国现在最大的有机硅生产商；在收购法国安迪苏后，任建新大胆撤换 CEO，就是“想让人知道，我能免他”。上世纪90年代，蓝星清洗(17.01,-0.61,-3.46%)的资产规模已经达到了数亿元，那时便有人劝任建新改制，将他们自己一手打造的企业私有化，但任建新坚持把公司100%国有，说蓝星的发展不能违背 “兴业报国”的初衷，改制方案也从此被束之高阁。在为企业求得利益最大化的同时，在外人看来十分固执的任建新放弃了个人的小利。迄今为止，无论是蓝星，还是中国化工旗下任何一家上市公司里，都没有任建新的个人股份。这意味着，当任建新离开蓝星、离开中国化工时，他领取的将只有退休金。也正因如此，尽管20年来他完全独立控制着 “中国最具发展潜力的集团公司”，但却从未在中国富人榜上出现过，这样的特立独行让很多人困惑不解。任建新不爱富人运动———高尔夫，他也不会打网球，而是喜欢走路，他每天上班走5公里，然后坐车到公司。他的业余爱好就是读书，《毛泽东选集》他读过11遍。任建新是一个不折不扣的“实干家”。作为一个事无巨细的管理者，他鼓励手下的管理者亲历亲为。每天在办公室工作十几个小时是家常便饭，节假日也不例外。 “我不是董事长、不是老板，所以只要是总经理能够事必躬亲的事最好事必躬亲，这就是我的管理理念和处世方式。”任建新说。在经历了最初的创业和一系列企业重大转折之后，任建新欣喜地看到，中国化工超常规快速发展，改变了全球化工新材料产业格局，并成为全球领先的化工企业。“我的目标是让中国化工走上一条稳定发展、持续盈利的成功之路。”任建新，这个中国的并购大王正款步走向世界的前端。

任建新的人物特写

3，材料一王安石说人之困乏常在新陈不接之际兼并之家乘其急以

1·兼并之家指的是那些地主阶级，没看见豪民啊 2·材料一指出青苗法对农民阶级有利 3·司马光认为在实施过程中官僚和地主阶级会随意提高利息，这样农民的负担会更重。他指出问题的目的是想阻止这项政策的实施。因为在那时他和王安石是对立的。 4·我认为是有道理的。赵翼的结论与王安石的目的并不矛盾，王安石的本意是想利民的，但是他没考虑到这些因素，导致这项政策加重了农民的负担。

材料一王安石说人之困乏常在新陈不接之际兼并之家乘其急以

4，工程承包领域的并购专家瑞典斯堪斯卡公司

斯堪斯卡公司 (Skanska）是瑞典很大的工程建设企业，也是国际工程承包领域的领军企业。长达120至年的发展过程中，斯地斯卡确立了集中核心业务：以各户为中心的战略原则，凭借良好的品牌影响力、丰厚的人力资源和雄厚的资金实力，公司在实施并购，资源整合、风险管理上有着不凡的表现。特别是，斯堪斯卡以并购模式进入美国市场。随后成功复制美国市场发展模式到欧洲等地区的这一创举，使其成为国际工程承包商领域名副其实的并购专家。斯堪斯卡公司小档案：公司名称：Skanska，中文名称为斯堪斯卡公司，简称斯堪斯卡所属国别：瑞典公司成立时间及总部所在地：成立于1887 年，总部设在瑞典的斯德哥尔摩公司上市时间：1965 年在瑞典证券交易所 A 股上市，股票代码 SKAB. SS 经营规模：2010 年营业收入达到 169.6 亿美元，实现净利润 5.6亿美元人员规模：截至 2011年10月，在欧洲、美国和拉丁美洲总共有52000名员工公司 LOGO: SKANSKA 公司网站：http: //www.skanska.com 一、公司概述斯堪斯卡公司是瑞典最大的建筑企业，至今已有125年的历史，目前还是世界 500强企业、全球覆盖地域最大的工程建设及设施管理公司、全球最大的工程承包商之一，并且长期占据国际工程承包商前五强位置，另外在多个业务领域都颇有建树。建筑和房地产开发是斯堪斯卡公司的核心业务，另外公司还积极从事基础设施建设项目。斯堪斯卡的业务遍布瑞典、美国、英国、挪威、波兰等20 多个国家和地区。公司在美国市场的开发极为成功，并在欧洲其他国家复制美国模式，进而巩固了斯堪斯卡在各个市场领域的地位，目前公司整体的国际化程度比较高。 2010 年斯堪斯卡的营业收入为 169.6 亿美元；实现净利润5.6 亿美元；总承包收入146.4 亿美元，位列2011年 ENR 全球承包商225 强排名第16名，国际承包收入 116.3亿美元，位列2011 年BNR 国际承包商225强排名前5名。另外，2011 年度 ENR 工程承包9个细分领域的排名中，斯堪斯卡在5个领域居于前十强之列，成为国际工程承包商中的亮点企业。二、斯堪斯卡公司的战略（一）企业的愿景、使命和价值观企业愿景：成为目标市场的领先者，成为建造与开发领域客户的第一选择。企业使命：为人们的居住、旅行和工作创造更优越的环境。企业价值观：为股东和客户创造价值。公司的目标：成为工程建设领域财务和质量方面的佼佼者。财务方面的目标主要是公司有良好的财务表现，超越行业平均水平；质量方面的目标是财务目标的保证，具体体现在公司的 “五个零”战略目标：零亏损项目、零现场事故、零环境污染事件、零道德违反行为和零缺陷。（二）1997~2006 年的10年战略演进 1997~2006 年是斯堪斯卡公司高速发展的10年。期间，公司的营业额最高上升了3倍多，年均增长率约20%；国别市场由4个发展到11个；雇员人数由 3.5万人最高上升5.67万人。 1997~2006 年，斯堪斯卡经历了两任总裁 Claes Bjork 和 Stuart Graham。此二人都出自于斯堪斯卡(美国）公司，在公司的国际化扩展过程中紧密配合。在执掌斯堪斯卡公司期间，二者在战略思想上有很大的延续性，同时也有显著的区别。 1.集中主业、实施并购、快速国际化战略 Claes Bjork 手 1971 年加入斯堪斯卡公司，后来被派往美国工作，是美国扩张神话的主要缔造者。他在公司急需扩张市场而业务过于分散（除了建筑业务外，还经营伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等业务）的形势下走马上任。在新战略的指引下，1998--2001 年间，公司出售了几乎所有与核心业务无直接关系的业务和资产，为大规模的收购提供了充足的资金，也强化了企业在核心业务上的竞争力。这一时期，斯堪斯卡的业务增长迅速，特别是 1998~-2001 年，公司成功进行了10多起收购行动，业绩增长高达 30%。同时由于公司不断提升其为客户提供从概念设计-建造-维修服务的全方位服务能力，公司的营业额在 2001年达到了历史上最高的 165亿瑞典克朗，其中，国际市场收入比重由 38%跃升到 83%。 2.利润最大化战略 2002年末，Claes Bjork 卸任，2003 年初，Stuart Graham 走马上任，同时他也是公司首位非瑞典籍总裁。Stuart Graham 做事风格注重实际，是个结果导向的人。Stuart Graham 上任时，斯堪斯卡公司已经是世界上数一数二的建筑公司，业务规模非常大。同时，大规模扩张也给公司带来一定的负效应，公司在资源分配上缺三足够的控制力，不少项目因缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损。2002年前后，公司的盈利前景受到很大挑战。在此情况下，2003 年，Stuart Graham 领导公司开始新一轮的战略转型。在新战略中，公司继续重申公司 “成为世界级领导者和客户的第一选择”的总体战略目标，也延续 Claes Bjork 提出的在主要领域、主要市场做到规模和利润均数一数二的目标，但是在规模与利润的天平上，Stuart Graham 更加偏向于利润。Stuart Graham 说：“我们在项目开发领域和综合服务领域内已经取得领先地位。我们己经拥有了规模，现在是将工作的焦点集中在实现利润的时候了。” Stuart Graham 将新战略命名为 “卓越绩效”或“利润最大化”战略。Stuart Graham 在各种场合表示，这个战略要执行 4~5年，使斯堪斯卡公司成为世界上不一定最大但却是最赚钱的建筑公司。 (三）2007 年以来公司发展战略 2007 年以来公司的发展战略是专注于核心业务，同时发挥整体综合优势。尽管四大板块业务各有不同，但是公司为客户提供包括项目策划、开发、投资、设计、建筑、销售、运营管理等全面服务，同时各板块的专业技能可以降低经营风险，提高项目完成的质量和赢利能力。随着公司进一步发展，这种为客户提供整体一站式服务的模式将会向各个市场推广，斯堪斯卡将成为一个综合的服务商，并在各个环节中获得相应利润。斯堪斯卡公司实施本土化经营策略。斯堪斯卡在世界各地市场的运营由其当地公司，一方面当地公司对市场环境、客户和供应商有更好的了解，同时又可以获得斯堪斯卡的全球品牌、强大资金和专业技能的支持。所以斯堪斯卡兼具国际化与本土化优势：既是一家有全球系统支撑的当地建筑公司和项目开发商，又是一家由当地公司支持的国际建筑商。有利于集团整体多元化的发展，进而提高集团整体效率。斯堪斯卡公司的业务王要包括四大板块，但是通过区城划分。其在不同国家和地区从事的业务重点有所不同，进而避免了集团内部公司之问同质项目的竞争。同时，各地区拥有各自的重点发展方向。有利于充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一有效的专业化管理，有利于提高公司的整体效率。能减少对管理人员数量的需求这种一维单向的组织结构可以避免机构、人员的重复设置和多头领导，使集团能够用较少的管理人员实现对庞大复杂组织的控制。第四，有利于减少各子公司间的矛盾和冲突。在斯堪斯卡，因为集权，成本核算和利润考核的主要工作集中在公司总部（金融服务部），公司之间不存在利润核算问题，减少了子公司可能出现的利益冲突。同时，斯堪斯卡的组织结构也具有局限性，比如加大了总部的协调工作量，地域扩张对公司组织结构的影响等，但是通过具有自身特色的组织结构调整，斯堪斯卡能够很好地实现多元化与一体化、集权与分权，能使企业具有较高效率的决策机能和通常的信息交流渠道，为公司的发展提供了良好的组织保障。三、分业务和市场发展状况作为全球最大的国际承包商之，斯堪斯卡的服务领域涉及服务业、制造业、能源、通信、污水垃圾处理、石油化工、危险废弃物处理以及交通运输等领域，建筑业务是斯堪斯卡公司的核心业务。20 世纪 80 年代以后，着重发展项目开发类业务，包括住宅开发、商业开发与运营两类。20世纪 90年代以来公司开始发展基础建设领域的融资类项目，至此形成了建筑、住宅开发、商业开发和运营、基础设施四类项目为主的业务结构。在总承包领域，斯堪斯卡在房建、水利工程、交通工程、电信工程等承包领域均处于行业领先地位。长期以来，建筑业务是斯堪斯卡公司收人和利润的主要来源，2010年，建筑业务营业收人占总营业收人的 90%，营业利润占比为 71.2%，利润率为 3.9%。1.建筑业务。 2005--2010年，斯堪斯卡公司建筑业务营业收人基本稳定在1100~-1400亿瑞典克明之间，起伏不大。在稳坐瑞典本士建筑企业龙头宝座的同时，源于国际市场的建筑业务量也发展迅猛。从盈利能力上看，近几年斯堪斯卡的建筑业务利润率逐步提高并靠近 4%。另外，从客户类别看，政府客户是公司建筑业务的主要客户，2010年的建筑业务收人中有58%就来自政府客户，其次是工业企业客户，其业务量占到14%。 1．商业地产开发业务斯堪斯卡的商业开发与运营业务主要集中在写字楼、购物中心和物流中心三大领域，为客户提供策划、开发、租赁和商业资产处理服务。目前，斯堪斯卡的商业地产开发业务主要由北欧和欧洲商业开发公司负责，市场主要集中在瑞典、丹麦、波兰、捷克和勾牙利等几个国家，其中建筑业务收人分区域构成北欧部的业务量占总量的 80%左右。在商业地产领域，斯堪斯卡最大的客户群体是承租客户，其次是投资者。 2. 住宅地产开发业务斯堪斯卡的住宅开发业务主要分布在瑞典、挪威、波兰、爱沙尼亚、捷克、俄罗斯等国家和地区，为这些市场的客户提供住宅开发全产业链的服务。包括出租、开发、设计、建设、采购、工程管理等。住宅地产开发业务受金融危机影响较大，受 2008 受经济下滑的影响，斯堪斯卡在北欧的住宅开发全产业链受到重创，并在2008 年夏季后恶化。2008 年和 2009 公司的营业利润处于亏损状态，直到 2010年才开始回升到正的营业利润，2010 年实现营业收入75.8亿克朗，营业利润5.6 亿克朗，利润率为7.4%。以区域分布上看，北欧是公司住宅开发业务的最大区域市场，2010年来源于这个市场的收入占板块收人的93%。 3. 基础设施业务斯堪斯卡的基础设施业务包括基础设施领域的私人融资项目，主要集中在公路、桥梁、学校、工厂和社会基础设施等。基础设施开发事业部于 2005 年成立公司，专门负责该类项业务的运作。基础设施业务是斯堪斯卡的新兴业务，由于投资期较长，目前还没有进人投资回报期，所产生的现金流几乎为零，但是盈利能力较强，利润丰厚。2010 年基础设施业务营业收人3.2亿瑞典克朗，创造了2.97 亿瑞典克朗的利润额，利润率达到 93.1%，对公司的收入贡献率仅 0.3％，利润贡献率却达到 4.8%，是斯堪斯卡公司四类业务中利润率最高的业务。预计末来，基础设施业务将成为公司发展的种子业务，而公司的资金实力将有力地促进该业务的发展。四、通过并购成功拓展美国市场斯堪斯卡于 1971 年通过地铁项目进人美国市场后的很长一段时间，几乎没有什么市场地位和影响力。为了使公司在美国的业务做大做强，公司在认真研究美国市场10年后，从 1982 年开始，围绕房屋建筑和士木工程领域成功实施了一系列收购活动。在土木工程领域，斯堪斯卡在 1982 年到 2002 年间陆续收购了 5家美国公司，在房屋建筑领域，1990 年至 2003 年，公司先后收购了 8 家美国公司。尤其是 1994 年收购了当时美国最大的工程公司之—Beers 建筑公司，使公司非瑞典本土的市场份额比例大增。这些收购使公司的业务覆盖美国东海岸和西海岸的主要州，奠定了公司在美国建筑市场的地位。1996年，公司国际市场份额的比例首次超过 50%，到 2000年，斯堪斯卡美国公司已成为全美400强中排名第五位的大公司。近 10年间，来自美国市场的销售额平均占斯堪斯卡总收入的 30%以上，美国市场一直是公司的第一大国家市场。而斯堪斯卡连续三任总裁兼 CEO 都是从美国公司晋升起来的，充分体现了美国公司的成就和影响力。 1.斯堪斯卡公司的并购策略斯堪斯卡之所以能成功地在美国开展收购，上方面取决于美国市场的开放性和市场门槛低，有大量的中小型建筑企业可供收购；另一方面是公司采取了成功的收购策略。斯堪斯卡公司成功的收购策略包括：首先，选择恰当的收购对象。斯堪斯卡公司所进行的收购，主要是针对中小型企业的，这样有利于整合。另外，公司的收购对象是有良好记录的私人建筑公司，确保其是优质的资产。其次，公司对收购持谨慎的态度。在收购之前，公司总是认真研究当地市场和环境，以判断收购是否合适。再次，公司坚持低价收购，这样能确保收购的公司能很快赚回收购成本。最后两点也很重要，那就是保留被收购公司原有的管理团队，以利于被收购后的稳定经营；母公司强大的财力保障也是公司成功进行多次收购的基础。斯堪斯卡尤其重视整合管理。考虑到美国市场的特点，公司对美国公司采取分权管理模式，放手让其下属公司自我管理。公司,总部除了给子技术、资金和重要决策方面的支持外，管理和具体运作基本是美国公司自主的。后来随着美国市场竞争环境的变化，斯堪斯卡加强了对美国公司的管理，对美国的子公司进行重组，最后形成了斯堪斯卡美国房屋建筑公司和斯堪斯卡美国土木工程公司，但分权管理模式却没有本质改变。可以说，有效的分权式管理是斯堪斯卡公司在美国成功的关键因素。 2.美国发展模式的复制斯堪斯卡通过兼并收购的方式在美国大获成功，并形成了一套适合公司发展的模式，随后，公司在欧洲其他国家迅速推广此模式，进而促进了斯堪斯卡在欧洲市场的发展，巩固了公司在各市场领域的地位。在2011 年度 ENR 区域市场排名中，斯堪斯卡是美国和欧洲两个地区的 10 强承包商，在美国市场和欧洲市场分别排在第二位和第三位。在欧洲，公司业务主要分布在瑞典、挪威、丹麦、波兰、捷克及英国，并且在这些区域市场处于领导者的地位。

5，如何收购全资子公司

并购公司有两种方式，即资产并购和股权并购，如果采取资产并购，并购后则要用并购资产重新注册一家公司，如股权并购，100%股权并购后，则被并购公司自然成为你的全资子公司。并购是一个比较复杂的法律行为，建议你委托律师策划并购方案，进行尽职调查，进行谈判、签约、变更工商登记等工作.登陆我的博客，可以浏览关于我办理的舜天股份有限公司兼并锦州精细化工有限公司的案例。

本咨询员认为：汇源也是有自己的苦！但是国家的利益始终是最重要的，中国现在就是世界加工厂，真正属于自己的品牌和欧美国家比还是比较少，老朱不能因为一已之私而不顾国家的利益！同时呼吁希望大家多多支持民族企业。多买国货！此想法本咨询员首创，希望大家不要恶意攻击！如有认同，欢迎复制，但请大家说明出处，谢谢合作！

6，古代著名远航家有几位

实在是太多了—— 从上古算起，神农氏：因尝百草而创立了我国中草药治病的先河；岐伯：就是《黄帝内经》中与黄帝谈论医术的人，因这本《黄帝内经》而知名，而这本《黄帝内经》则是中医的“盛典”，所以，中医的别称叫做“歧黄之术”，其中的岐就是指岐伯，而黄就是指黄帝。春秋时期的秦越人：因艺术高超没人誉为神医，并被人们用神医扁鹊的名字代称，即人们常说的扁鹊；东汉时期的张仲景：著有《伤寒论》等医书，被后人称为医圣；三国时期的华佗：开创了中医外科的先河；唐朝时期的孙思邈：被人称为药王；明朝时期的李时珍：因重修《本草纲目》而闻名天下；以上是人们熟悉的知名医药家。此外各朝各代还有许多著名的医药家：如宋朝的钱乙、朱丹溪等等，百家讲坛中罗大中博士曾介绍了宋朝以来一些著名医家及其医案......

东汉甘英，郑和

7，中国并购业主体是哪些公司

1、并购业中离不开两类企业，一是由并购需求的企业，他们可以凭借雄厚的资金或精心设计的方案实现并购，另一类是帮助并购的企业，通常是一些财务顾问公司、投资银行、投资顾问公司等，他们为有并购需求企业提供并购方案。没有哪一个企业会宣称自己的主营业务是并购的，因为并购只是实现扩张的手段，不管是多元化经营还是在专一领域内扩张，都是通过并购来实现快速的低成本的介入，然后再通过经营提升业绩，最后可能选择在合适时机退出或长期战略性的经营。如果非要找出那些企业是以并购为主营的，可以说（1）投资公司就是以并购为主营，不断的买入企业，然后卖出（2）集团公司，大规模的集团公司总部主要职能就是分析各种市场机会，然后不断收购，而子公司负责经营2、凡是大的并购行为中，都少不了并购中介的身影，可以说双方是交叉在一起的，不能说谁的行为多，因为没办法区分，但是从并购起因中还是可以简单分析一下，一种可能使企业有并购需求然后请中介进行策划，另一种是企业本是无并购需求，但是中介主动去推动这个并购，使企业产生需求.如果把大大小小的并购都算上，当然是企业的事例多了，因为小型并购一般是不会请并购中介的

你看哈黄光欲他是不是喜欢并购 ,主营谈不上我看的大多数都是自己并购个人观点再看看别人怎么说的。

8，投资银行如何在MA中获利

我想，你应该首先分清传统投行与新型投行的区别，并就此在并购中的获利，或许能有所收获, 2001年前后，我工作过的一家并购投行设立过一个部门，该部门专门做风险投资项目，当时的运作并不成功，公司主业依然是以控制权转让为核心的并购及资产重组等业务。我们今天可以看到的是，随着VC、PE的兴起，以与之合作为主的新兴投行都取得了很大发展。两者业务都是资本交易，彼此融合，角度有一定差异：传统并购投行了解中国资本市场的发展历程，从事买壳、卖壳、股权重组、资产买卖等，早期投机性交易居多，后期倡导战略性并购（即实业企业之间的纵向或横向整合等），注重并购技术，交易理念是“没有做不成的交易”，项目不分良莠，即便问题严重，传统并购投行也会接下来，将项目厘清楚，全力寻找交易方并促成交易。新兴投行跟随VC的价值判断准则，研究项目的市场潜力、商业模式、团队及做大的概念等，倘若项目符合一定标准，成交不会很辛苦。新兴投行推动的交易，多以海外上市为目标，多数不涉及控制权的转让，资金方多是参与投资，终极目的是获利退出，成功的项目回报率有时会达到几倍、十几倍、几十倍。从项目方成长的角度看，交易是战略性的；从资金方退出的角度看，交易是财务性的。就获利来说，我认为投行的最大收益在于：就vc的价值分析为主要依据，找到适合的收购于兼并双方，在并购尚未实施之前，以较低的价格进入公司，兼并实施以后，通过股权交易从中获利。

这个还是谨慎一些吧

我在一家投行里，并曾参与过并购项目。一般来说，投资银行在并购中为收购方或被收购方做财务顾问(financial advisor)，并收取顾问费（advisory fee)。顾问费按照交易对价的一定比例收取，按照项目大小可能会收0.5-1.5%不同