成本管理的方法，如何加强成本管理

本文目录一览

1，如何加强成本管理
2，成本管理的方法
3，怎样控制企业的成本和费用
4，成本管理的方法是什么
5，企业如何做生产成本控制管理
6，如何合理正确地控制成本
7，如何进行成本控制
8，企业应从哪些方面入手开展成本管理

1，如何加强成本管理

　成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

如何加强成本管理

2，成本管理的方法

方法有成本规划、成核算、成本分析、成本控制等。成本管理的总体目标主要依据企业竞争战略制定。成本领先战略：成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低。差异化战略：成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。

成本管理的方法

3，怎样控制企业的成本和费用

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的源头，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。通过使用专业的成本费用预算软件游大大商旅代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。

怎样控制企业的成本和费用

4，成本管理的方法是什么

成本管理方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

5，企业如何做生产成本控制管理

企业为了能够了解到准确的产品成本信息，强化成本控制功能，就必须选择更先进的成本管理方法，以达到有效控制成本的目的。作业成本法是按照系统、合理的程序分析产品成本，是达到“精益”的产品成本控制的首选方法。该方法相对准确地确定了各种产品的成本，能够真实的反映出产品成本，并将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。精益生产模式下的作业成本管理方法，力图增加有效作业，提高资源利用效率。与传统的成本核算方法相比，在作业成本法下。可更合理地分配各种间接费用，在计算过程中不再以产品为核算对象，而以作业为核算对象，按消耗资源的作业来归集成本，通过有效的作业成本动因分析，将成本合理分配到各种产品，并区分增值作业和非增值作业，减少非增值作业环节，不断加强对重要增值作业的管理，实现资源的有效配置，改进企业的生产流程，达到精益制造成本管理目的，使成本控制从产品级精细到作业级，真正体现精益的思想。在实施作业成本管理的同时。为改进不增值作业，应结合价值工程分析的方法，把技术分析和经济分析结合起来考虑，在产品功能和制造成本的升降间寻求最优的平衡点，使产品既具有满足市场需求的特性又能够最大限度地降低生产成本。平衡点的寻求，关键要把握住生产量的一个“度”，即应实行全程拉动生产的控制系统，它是以看板管理为手段，采用“取料制”的方式。具体来说，就是后道工序根据市场需求进行生产，然后再根据本工序在产品所需要的用量从前道工序领取相同数量的半成品，一个工序一个工序地向前推动，绝不多生产一件产品。

成本费用泛指企业在生产经营中所发生的各种资金耗费。成本费用可以综合反映企业工作质量，是推动企业提高经营管理水平的重要杠杆。成本费用是指企业在经营管理过程中为了取得营业收入而发生的费用，分为基本业务费用、其他业务费用、管理费用和财务费用。企业的成本费用，就其经济实质来看，是产品价值构成中c+v两部分价值的等价物，用货币形式来表示，也就是企业在产品经营中所耗费的资金的总和。控制成本费用的措施：（1）节约材料消耗，降低直接材料费用。（2）提高劳动生产率，降低直接人工费用。（3）推行定额管理，降低制造费用。（4）加强预算控制，降低期间费用。（5）实行全面成本管理，全面降低成本费用水平。

6，如何合理正确地控制成本

您好,会计学堂晓海老师为您解答所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为. 　　成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。　　成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。　　成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。　　成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。　　开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。　　成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。　　成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。　　成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。　　1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。　　2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。　　第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。　　第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。　　第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。　　第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。　　3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。欢迎点我的昵称-向会计学堂全体老师提问

7，如何进行成本控制

不同的企业，企业的不同阶段，其成本控制的内容和模式也是不一样的。比如新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。所谓成本控制，就是运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。企业的成本正在不断攀升，而系统与组织的功能还没有得到充分利用，在费用方面的支出过大，缺乏足够的资源以管理所有的业务，关键是能够针对不断变化的业务优先级有效地做出响应。提供一个优化的解决方案，帮助企业在降低成本的同时，提升价值服务，从而创建更灵活的企业运作环境。当决定优化公司的组织与系统的基础设施时，公司面临的3个最紧迫的需求如下：1、实现更高的成本效益提升2、价值服务3、增强组织与系统基础设施的灵活性具体内容：1、成本控制系统的组成，包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。2、组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。3、责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。4、在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。5、考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。6、奖励制度，是维持控制系统长期有效运行的重要因素。人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。具体实施：1、降低并控制运营成本：通过改进管理和自动化，降低并控制运营成本。2、整合简化组织与系统基础设施：简化组织机构与管理层次，标准化运营系统及决策。3、提升运作效率：通过更有效地管理设计、采购、生产、营销与行政，有效提升工作效率。

转载以下资料供参考　　如何控制成本　　生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：　　1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：　　（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。　　（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。　　（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。　　在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。　　2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。　　成本日常控制的主要方面有：　　（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。　　（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。　　（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。　　上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。　　3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：　　（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。　　（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。　　（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。　　（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

8，企业应从哪些方面入手开展成本管理

企业管理涉及到方方面面，我就单讲我专业范围内的一个：差旅成本。一般来说企业都会遇到以下几个问题：具体的机票钱酒店钱如何降下来；员工违反规定的行为如何去规避；领导和财务如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；但是总的来说，大部分公司都是把注意力集中在第一项，即是花很大的力气去和航司或者差旅管理公司谈判如何能够获得更低的价格。低价对公司来说是好事，因为很直观，但是对于航司来说肯定不是好事，因为它的利润降低了，而降低利润意味着在其他地方的服务质量也会同步下降，航司不是傻的，肯定不会做过分让利的事情，只是这些下降的服务质量一般会分摊在每一个乘机人身上，公司普遍还感受不到，但长远来看，对双方都没有好结果，只会跟现在中国满大街低价吆喝的街市一样。而且企业的成本真的只能通过降价实现吗？之前航司的人分享过一个企业的案例，为了不要显得太假，航司连人家HR的名字照片都发上来了，应该是真实案例。具体的数字不太方便透露，大意就是通过与差旅管理公司联手，制定严格的政策管控，让员工无法通过漏洞越级享受不该有的差旅服务，例如无法定中午的贵价航班、以及四级员工不能享受一级员工的出差待遇等等。最终总成本下降了10%，再结合航司的大客户协议，最终整体下降了20%。在这种情况下，带来的结局才是双赢的。以上内容题主可以参考一下。

转载以下资料供参考成本管理常见问题我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。　　一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合　　成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。　　企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。　　从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度继续使用，但是必须控制费用总额不能超支。　　不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企业如果为了实现短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然会陷入临渴掘井的困境；而企业如果为了长期利益而不兼顾短期利益，则难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”？对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。　　二、高管层忽视成本管理的基础工作　　成本计划、成本决策的正确性往往依赖于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础--具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和办法。　　如果企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等工作缺乏真实可靠的基础数据，而缺乏真实可靠基础的数据将会直接误导管理层做出不当或错误的决策。所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工作。　　三、成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制　　长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80％的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。　　四、成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率　　大多数企业成本管理工作的重点在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价格、行政管理办公费、业务招待费、差旅费等，很少有企业考虑如何从提高营运效率方面降低成本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。而企业高效的成本控制工作首先就应该从源头上进行控制，从提高生产效率入手。　　在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效考核指标应根据投入与产出的关系（即成本效益）进行设定。一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入减少快于产出减少为好；五是投入下降，产出上升为好。成本工作的绩效考核指标以成本效益为核心进行设定，将更加有利于企业长期健康发展。　　五、运用“作业成本法”进行成本核算　　传统的成本管理对制造费用是按照产品的工时进行分配的。这种分配方式暗含着一个假设--制造费用的发生与产量（工时）和材料成本直接相关，并且呈正比例。这种观念适用于品种单一、大批量、成本主要体现在制造成本方面的企业。　　对于产品中科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品单位材料成本和工时与前者相比基本相差无几，但是二者单位产品的总成本却相差很多。如果按照传统的方法计算产品成本，就会高估低科技含量产品的成本，或者低估高科技含量产品的成本。成本计算错误将会导致企业生产决策的错误，这种错误对于企业来讲是足以致命的。　　作业成本核算法是以作业活动为中心，通过对作业及作业活动成本的确认、计量，最终计算出产品成本的管理方法。它的理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用发生的原因：产品生产导致作业发生--作业消耗资源--资源耗费导致成本发生。这种成本核算方法通过对企业所有作业活动跟踪记录，动态反映了成本形成的过程，可以为企业决策提供相对准确的成本信息。　　六、企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持　　企业中成本分析工作不仅要分析产品生产过程及经济方面因素，还要将分析对象扩大到生产经营的全过程，特别是要深入到技术领域，开展技术经济分析；成本分析工作的作用，不仅可以用于考核成本计划的执行情况，还应该开展成本效益分析，帮助企业实现经济效益最优化；在分析时间方面，应该增强分析的时效性，将过去的事后分析为主逐步发展为以事前分析为主。　　但是许多企业的高管层不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析状况基本表现为：　　（a）成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。　　（b）成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析。　　（c）成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。　　七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益　　企业成本考核工作不能落实到位，一般来讲首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成一套科学的责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核也就无从谈起。　　其次，有些企业虽然建立了成本责任管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将成本管理的经济责任和绩效激励体系有机的结合在一起，造成财务部门只能考核各部门的经济责任，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作，最后导致财务管理的前期工作变成无谓的浪费，这种事例在现实工作中也是屡见不鲜的。