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工资管理,建筑项目部薪酬如何管理

来源:整理 时间:2024-01-26 04:20:26 编辑:律生活 手机版

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1,建筑项目部薪酬如何管理

一般来说由公司负责一部分基础工资,项目部发大部分的工资和奖金。 这个要根据项目部定位而来。如果每个项目是单独结算的,人工工资应该列入项目成本。 如果项目部是公司全面控制的话,那得依据公司的薪酬制度。 薪酬管理一般是与绩效管理在一起的。这个要根据绩效管理的方式来决定。

建筑项目部薪酬如何管理

2,怎样才能管理好自己的工资

要想管理好的自己的工资必须要有一份详细的预算计划书,按照自己拟定的预算严格的执行,不能随意的变动。
这只能慢慢的加强你的控制能力。不管加强得多少,就算是一点点,那也是好的。然后要做的就是坚持,每天都一点一点的加强自控能力。只有这样,才能管理好自己的钱。

怎样才能管理好自己的工资

3,劳动工资人事管理制度怎麽定

75人事部 人事部:总体概念是 一个企业或者团体的人力资源的管理部门 1.负责制定公司人事管理制度,实施并提出合理化意见和建议 2.负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。 3.负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库,规范人才培养、考查选拔工作程序,组织定期或不定期的人事考核、选拔工作; 4.编制劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排; 5.制定劳动人事统计工作制度。 6.负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况,及时考核,负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作; 7.严格遵守"劳动法"及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度,负责招聘、录用、辞退工作,组织签订劳动合同,依法对员工实施管理; 8.负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作,负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作,办理考勤、奖惩、差假、调动等工作; 9.负责对员工劳保用品定额和计划管理工作; 10.配合有关部门做好安全教育工作。 11.负责编制培训大纲,抓好员工培训工作。lpp

劳动工资人事管理制度怎麽定

4,公司薪酬福利的发放因该如何管理

一薪酬管理的主要内容 ☆ (一)工资总额的管理。 确定工资总额的组成是: 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 (事实上,对于国家来说,工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入衡量,员工的生活水平,计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据,对于企业来说,工资总额是人工成本的一部分,是企业掌握人工成本的主要信息来源,是企业进行人工成本控制的重要方面。因此,必须充分认识工资总额统计核算的重要性。) (二)企业内部各类员工薪酬水平的管理 (三)确定企业内部的薪酬制度 (四)日常薪酬管理工作 日常薪酬管理工作具体包括:开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。 一、福利的本质 本质上,福利只是一种补充性报酬。☆ 福利的形式有多种,包括全员性福利、特殊福利、困难补助。☆ 二、福利管理的主要内容(除正常的社会保险外) 1、确定福利总额 2、明确实施福利的目标 3、确定福利的支付形式 4、对象 5、评价福利措施的实施效果

5,薪酬管理的重要性

从薪酬分析的角度看  企业需制定不同阶段的薪酬策略  重要性在于  1、保持内部岗位间具有一定的公平性;  2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力;  3、对于人员今后发展具有较强的激励作用;  从员工角度而言,内部公平性更重要,一方面希望同工同酬,另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。  企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系,追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。  这需要客观的评价标准,包括对职位价值的衡量,对任职能力要求的明确,也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定,是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。  对于企业整体发展规划来说,薪酬管理的作用:  1、是满足企业战略规划方向,是企业寻求发展的必然过程;  2、是维持企业职级明确,组织清晰的重要保障,更有利于稳固企业管理构架(金字塔循环链)。  3、科学合理的薪酬体系,建立企业循环激励机制,有利于组织优化。  4、合理调整薪酬体系,有利于企业制定人才策略,吸引优秀技术与管理人才加盟。  5、是务实+创新的过程,使企业扩大业内影响,在行业间具备一定竞争力。  员工对于企业,体现于薪酬待遇与个人价值提升上。  企业建立科学合理的薪酬管理体系,对不同员工都具备一定的激励与提升效果。  1)企业建立科学合理的岗位职级体系,有利于鞭策员工,建立“能者上,庸者下”优生劣态的循环机制。  2)针对部门技能型员工(技术人才),建立薪酬体系的作用,具备一定的激励作用,促进人员学习与技能的提升;  ----------------------------------------------------------------------  企业薪酬体系调整是个逐步的过程,不同阶段需要制定不同的薪酬策略。  对现有的薪酬体系,企业是不断的维持+提升,而作为员工是通过坚持不懈的努力工作,寻求“付出=回报”成立的过程,来获得企业的肯定+薪酬体系的支持。  从薪酬管理的角度看,企业是监督者,员工是反馈者,两者是相互作用关系,促使企业不断调整的薪酬管理体系。  薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步,员工不断寻求价值提升,达成共赢的重要过程。
企业需制定不同阶段的薪酬策略重要性在于: 1、保持内部岗位间具有一定的公平性; 2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力; 3、对于人员今后发展具有较强的激励作用; 从员工角度而言,内部公平性更重要,一方面希望同工同酬,另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。 企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系,追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。 这需要客观的评价标准,包括对职位价值的衡量,对任职能力要求的明确,也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定,是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。 对于企业整体发展规划来说,薪酬管理的作用: 1、是满足企业战略规划方向,是企业寻求发展的必然过程; 2、是维持企业职级明确,组织清晰的重要保障,更有利于稳固企业管理构架(金字塔循环链)。 3、科学合理的薪酬体系,建立企业循环激励机制,有利于组织优化。 4、合理调整薪酬体系,有利于企业制定人才策略,吸引优秀技术与管理人才加盟。 5、是务实+创新的过程,使企业扩大业内影响,在行业间具备一定竞争力。 员工对于企业,体现于薪酬待遇与个人价值提升上。 企业建立科学合理的薪酬管理体系,对不同员工都具备一定的激励与提升效果。 1)企业建立科学合理的岗位职级体系,有利于鞭策员工,建立“能者上,庸者下”优生劣态的循环机制。 2)针对部门技能型员工(技术人才),建立薪酬体系的作用,具备一定的激励作用,促进人员学习与技能的提升;
薪酬永远是一个平衡的问题。从企业角度而言,内部公平性和外部竞争性的平衡是薪酬管理的关键,所谓内部公平性,就是根据不同职位不同人员对企业贡献价值不同,给出合理的薪酬回报;而外部竞争性的要求是与同行业同地区其他企业相比,员工的薪酬水平不致于落后于竞争对手而导致人员流失或士气下降。从员工角度而言,内部公平性更重要,不患寡而患不均,一方面希望同工同酬,另一方面又希望做得好的能够得到及时和合理的肯定与激励。因此,科学的薪酬管理首先是公平性的建立,需要客观的评价标准,包括对职位价值的衡量,对任职能力要求的明确,也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定,总而言之是为了确保用合理的成本达到最佳的激励效果。

6,如何正确理解薪酬管理

人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能,已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中,薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系,不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励,而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。一般而言,薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生,但是在我们接触到的企业案例中,仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清,与公司倡导的价值观背离;薪酬模式单一,以一种简单的模式覆盖所有的岗位,特别是以职务工资制一统天下,造成千军万马过独木桥的局面,最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向,不利于企业长期发展;再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈,或者以职业跑道代替宽带薪酬,等等。诸如此类的问题还有很多。事实上,如果这些问题不能得到很好的解决,要想实现对员工的有效激励是不可能办到的,把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。当下,对于人力资源管理的学说观点杂陈,良莠不齐,有的如果不加辨识或不得要领,甚至会造成误导,实施的结果只能是事倍功半。所以,必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解,方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。一、 关于薪酬理念薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引,本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现,是要说明在企业内部,应该激励什么、反对什么,通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应,达到强化企业核心价值观的目的。比如,有的企业特别强调忠诚,有的企业特别强调绩效,有的企业特别强调创新,有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点,以至关键领导的价值取向等。从我们角度认为,企业作为一个赢利性组织,追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢?也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调狼文化,特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段,确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍,还是研发队伍,都是斗志昂扬,攻城拔寨,几乎战无不克,创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大,激情也在渐渐归于理性,企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争,所以也开始反思调整,要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样,就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。在实际操作过程中,要通过问卷调查和高层研讨的方式,特别是与最核心领导层的沟通,引导、总结,提炼出一个企业的薪酬激励导向,不仅会指导后续薪酬激励体系的设计,而且也会有助于完善企业的文化理念体系。二、 关于薪酬模式从目前理论研究和行之有效的实践来看,岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素,由此在实践中出现了岗位(或职位)工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低,岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。尽管不同的企业由于行业属性不同,在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业,可能比较强调技能导向,比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部,一般都会存在不同的岗位,不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位,从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作,但是又是比较重要的,并且和技能的高低有直接的关系,所以较多的体现技能导向。而销售类岗位,比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向,但是由于岗位不同,要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同,岗位相对价值也不同,所以要体现岗位价值导向。也就是说,从实际操作的有效性来看,一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素,所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以岗位绩效工资制和技能绩效工资制为主。至于针对高管人员实施的年薪制,是以绩效考核的跨度为依据,相对其他员工的月薪制而言的。年薪制和计件或计时工资制在本质上都无外乎岗位绩效工资制或者技能绩效工资制。在咨询的实践中,我们必须要明白,不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取岗位绩效工资制的岗位,不仅要对岗位相对价值进行合理的评估,而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取技能绩效工资制的岗位,不仅要对于技能的评定等级有所区分(比如高级、中级或者初级等等),也要有针对性的绩效管理体系作支撑。岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础,也是鼓励员工多通道发展的工具。三、 关于薪酬等级薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级,也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念,二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细,可以达到30多级以上。而宽带薪酬确实将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念,也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系,每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。由于竞争环境的变化,造成企业内部的岗位也会不断的变化,企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下,岗位级别设置的越细,管理的难度就越大,弹性也就越小,直接主管的空间也越小,也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励,岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档,只要在最大值和最小值之间,都可以根据不同人员的能力与绩效,实现无级变速的薪级调整,极大的增加了管理的弹性,达到有效激励的目的。所以,严格的讲,宽带薪酬并不是一种薪酬模式,而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。有的企业甚至把不同路径的职业生涯规划或者发展通道理解为宽带薪酬,更是谬之千里了。四、 关于薪酬水平需要注意的是,薪酬水平比较的变量要一致,是基本工资的比较,还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致,就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性。五、 关于薪酬结构至于薪酬结构也比较容易理解,就是要确定企业内部不同部门、不同级别的岗位在基本工资和绩效工资之间的结构比例。一般来讲,越是容易衡量结果的,越是对企业整体绩效产生重大影响的,其薪酬结构中绩效工资所占的比重就要相对大一些。比如企业中高层管理团队和一线销售人员,承担的风险比较大,总体薪酬水平也相对高一些,绩效工资的比重也会相对大一些。以上内容只是对于薪酬管理体系的简单梳理,目的在于澄清对于一些基本概念的模糊认识,减少实际工作中的失误。具体的薪酬激励体系设计还需要结合企业的实际,多种角度考虑,并对于以上设计内容都应该有不同的方案与高层管理团队进行充分的研讨,才能得出切实可行的有效方案。
写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任,为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案,包括绩效管理、薪酬管理、战略管理、组织变革、企业文化、流程管理、股权激励等。 薪酬管理的定义   所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理的特殊性   薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,具体表现在三个方面。   1、敏感性   薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分,因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下,薪酬直接影响他们的生活水平;另外,薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现,员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。 所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。   2、特权性   薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。老板,包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾,并影响投资者的利益。所以,员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。   3、特殊性   由于敏感性和特权性,所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外,由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型,如岗位工资型,技能工资型,资历工资型,绩效工资型等等,所以,不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。 薪酬管理的原则   1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用,和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。   2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素,考虑外部竞争性、内部一致性要求,达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。   3、透明性原则薪酬方案公开。   4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。   5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。   6、经济性原则要求比较投入与产出效益。   7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。   8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。 薪酬管理的内容   1。 薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;   2。薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;   3。 薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;   4。薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;   5。 薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。 薪酬管理的目标   1。吸引和留住组织需要的优秀员工;   2。鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;   3。 鼓励员工高效率地工作。 薪酬管理的误区   1。高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用   从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节,它位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。 但是,薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。 也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。   2。薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱   从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。 究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路,认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等,都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上,很多时候,企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。 不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。   3。薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差   在基本薪酬差距一定的情况下,烽火猎头资深顾问认为薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪,就是在员工现有基本薪酬的基础上,参考市场薪酬水平,同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。 奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质,奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点,尽管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中,将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。 而与此同时,这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。因此,企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金,而在绩效不佳时适当控制奖金的发放,从而适当控制成本。  薪酬管理需要规避四大误区 1、没有真正的高薪,只有永恒的公平,信任比合约更重要,参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。 一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加,基本是老本一言堂,缺乏公平性的基础。 2、高薪不等于高激励,一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制,调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理,没有明确的加薪标准,很多企业每年定期加薪,在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。 3、加班加点无法创造增加值,多数企业,不相信人力资源管理能给企业带来效益,靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么,就把竞争的要素量化成关键考核指标,建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。 4、培训不是提高中高层能力的关键,很多企业盲目开展培训,效果很不理想却不知道原因是什么,多归罪员工不努力,工作不好,不懂感恩。 建立一对一的责任体系和个人战略规划系统,形成自成长人才系统。 如何提高薪酬管理的满意度   员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意,使其能更好地为公司工作,是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高,薪酬的激励效果越明显,员工就会更好的工作,于是就会得到更高的薪酬,这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低,则会陷入负向循环,长此以往,会造成员工的流失。 员工对薪酬管理的满意度,取决于薪酬的社会平均比较和公正度。   社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较,如果发现自己的薪酬高于平均水平,则满意度会提高,如果发现自己的薪酬低于平均水平,则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估,确定能吸引员工的薪酬标准。   公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上,人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度,就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后,降低对薪酬管理公平度的认同。 另外,如果没有对公平度的认同,员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系,从而降低绩效考评的效果。   提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上,这样有利于员工的稳定和招募。   公平度是员工的主观感受,人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然,薪酬制度在不适应公司发展的需要时,可以进行修订,但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上,人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中,而不是薪酬管理的结果上。   比如,在制定薪酬制度时,我们可以让员工参与进来。实践证明,员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心,员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益,而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的,但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点,求得各自利益的平衡。 实际上,员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。   员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与,在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与,当政策执行时,同样会暴露出问题,但这时往往已丧失了解决问题的时机。   另外,人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通,促进他们之间的相互信任。 总之,沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法,从而提高对薪酬管理的满意度。 经典案例: IBM的薪酬管理   如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果,IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。   每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系,工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。 在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖,但绝不会是你获得更好待遇的凭证。 薪酬管理艺术 Yintl(鹰腾咨询)“管理上市”系列丛书之《上市?策》认为,企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。 即使薪酬总额相同,但其支付的方式不同,也会取得不同的激励效果。所以,如何实现薪酬效能的最大化,是一门值得探讨的管理艺术。
战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的一种机制。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分,必须与其他人力资源工作紧密联系,形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理,有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实体系的内容,提升体系的效能。与此同时,人力资源开发管理体系的健全,也有利于薪酬管理制度的改进完善,更好地发挥薪酬管理的作用。执行力和竞争力执行力是指企业组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力。执行力就是在企业战略指导下,做正确的事,正确地用人,正确地做事,在把事做好的过程中能力的具体体现。执行力直接关系到每一个企业的生存和发展。“一打纲领比不上一步行动”,再好的战略,如得不到认真执行,则只能是水中月、镜中花。竞争力是指企业所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业比拼、竞赛不败下风或略胜一筹的能力。竞争力通过企业家和企业员工的共同努力,可以形成为核心竞争力,这是竞争诸要素中最重要的要素。核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期稳定竞争优势,获得稳定超额利润的能力。它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合系统。核心竞争力关系到企业的长盛不衰,在市场竞争中始终处于上游或领先地位。 知名猎头顾问钟先生认为执行力包含在竞争力之中,竞争力内涵于核心竞争力之中,或者说,核心竞争力是竞争力的集中反映。与核心竞争力的关系可以用以下公式表示:知识力加执行力等于竞争力;知识力加创新力加执行力等于核心竞争力。双方关系战略性薪酬管理以企业战略为指导,以组织机构岗位优化为基础,以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的,以绩效管理为薪酬实际发放的依据,对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。执行力和竞争力是两种能力,这两种能力说到底靠人,靠企业全体人员的智慧、才能、潜力的发挥,靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。因此,战略性薪酬管理直接影响着、制约着执行力、竞争力的大小。执行力和竞争力的提升,在不同企业、不同阶段会有不同的需要,比如:当执行力由于激励不及时、不到位受影响而削弱时,就应完善薪酬分配制度,使之及时并加大正向激励力度;当执行力由于偏低目标或质量差时,就应明确相应的处罚办法,以负向激励约束此类行为。又如:当竞争力主要因为知识力欠缺时,就应在薪酬分配中加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励力度;当核心竞争力由于创新力不足受损时,就应针对提升创新力构建相应物质鼓励等办法,鼓励全体人员特别是关键、重要岗位人员发挥创造性、提升创新力。战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统,在一些方面是相互交叉、重叠的,不可分割,在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。因此,要将战略性薪酬管理系统与执行力、竞争力管理系统有机联系起来。促进作用从企业全局和科学管理体系角度,把握三者的位置和相互关系。首先,着力发挥好战略性薪酬管理对执行力的促进作用,这是所有企业都需要解决的问题,以确保企业的生存及相应发展;其次再发挥好战略性薪酬管理对核心竞争力的促进作用,这是一流企业当前要解决的问题,以确保在市场竞争中继续处于优势地位;也是其他企业今后要解决的问题,以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。
文章TAG:工资工资管理管理建筑工资管理

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