专职外部董事，王久玲的介绍

本文目录一览

1，王久玲的介绍
2，商业银行上市的法律规定
3，公司的进入机制是什么意思
4，企业风险管理的组织及职责是什么
5，什么是上市公司激励机制
6，营销管理制度

1，王久玲的介绍

别人的想法不是特别重要，你自己认为自己做的对就好，但是也不能伤害自己伤害别人。

王久玲，男，1957年(丁酉年)12月出生，毕业于东北电力学院，大学本科学历。现任中央企业专职外部董事。

王久玲的介绍

2，商业银行上市的法律规定

★★★★★第5项里有相关数据。2008年中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第四届中国金融(专家)年会于4月20日至4月21日在北京铁道大厦举行,下面是金融标准化管理协会常务副会长广明法在今天上午分论坛“中小银行上市战略与布局”上的发言。广明法:大家上午好。我今天想和大家谈一下城市商业银行上市的条件，作为一个探讨。2007年7月9日南京银行和宁波银行分别在沪深两地上市。9月9日在上交所挂牌，他们的成功上市就此拉开了中国商业银行的成功等40家以上的城市商业银行提出了上市的战略发展规划，城市商业银行上市不仅可以淡化固有的地方性烙印，推动业务跨区域扩张,优化资产负债结构。不仅可以完善治理结构，强化内部和外部监督机制，实现规范运作，而且可以提升市场形象，提升行业地位以及实现财富的增值。促进银行市值最大化，但是城市商业银行要实现上市是有一定条件的。我们根据法律法规和监管要求，以及银行上市的上市经验，商业银行上市至少要符合以下十个方面的条件：1.要明确上市的目的。对城市商业银行战略定位目的主要有两个：建立现代银行，使城市商业银行更加社会化和公众化，成为真正的市场化商业银行。二是扩展规模，实现又好又快发展，银监部门说城市商行银行也是股份制银行，要达到相关的监管指标必须跨区发展，监管部门将进一步订立监管标准，实施同质同类标准，以使城市商业银行又好又快发展。从种种迹象来看，我们认为先引进战略投资者，再上市多种资本金，接着再跨区域经营最后向全国扩张，这是我国将来城市商业银行改革发展之路。2.规范运作。依法建立健全股东大会董事会、监事会、独立董事、董事会秘书制度，下面的人员依法履行职责。内部控制制度健全，坚决执行，能够全部保证业务经营发展，营运效果。从整个金融系统来看，城市商业银行风险管控能力相对来说偏弱，比如部分行没有建立独立的管理全行风险的专职职能管理部门，或者虽然建立但人员配置不符合要求，不能把控风险，不能运用风险量化模型，科学计量和控制风险，使问题得不到有效解决。有的行没有成立专门的合规管理部门，在货币经营形式、金融风险频发、全国全球性风险传导机制日益密切和快捷的情况下，建立或者不完善风险管控机制，势必影响上市的正常进程。3.独立性方面要求。应具有完整的业务体系和市场独立经营的能力，包括人员独立、财务独立、机构、业务独立。4.募集资金应用要符合相关规定。募集资金方向要明确，资金数额或者是项目，应当有发行人限定的规模，财务状况和管控能力相适应。5.财务方面，要连续三年盈利。经营上三年度，金融活动参与的资金总量超过五千万元人民币，或者最近三个风险年度收入累计超过人民币三亿元，发行前人民币总额不少于3亿元。根据商业银行特点，商业银行最低资本金额是1亿元。同时规定，商业银行的自控率不得低于8%，作为监管当局限制商业银行过渡风险承担行为，保持市场稳定的重要程序监管资本，如果达不到规定的比例，特别是在金融风险日益急剧的今天，要想上市也是不太现实的。6.适度控制员工的持股比例。在员工持股问题上，2000年央行关于城市商业银行吸收自然人入股有关问题中提出，商业银行内部人员持股比例不得超过20%，财政部和国资委2006年颁布的国有控股上市公司的股权激励办法规定，规定了对象，激励对象授予的股份总量不能超过股份总额的10%，显然城市商业银行员工持股比例已经明确。特别是日参加城市商业银行上市，暴露了员工持股爆发的种种问题之后引发了社会各界关注，因此要对商业银行员工持股问题进行规范，上限从20%降至10%，同时缩小管理层和员工的持股比例。7.业务产品应该多样化。目前城市商业银行存在的问题是经营品种较为单一，而且以传统的产品为主，创新能力较弱，适合城市商业银行自己特色的自主品牌较少，不能适应日益严重的金融创业发展趋势，并且根据客户端变化的需求，开发出不同种类的中间业务，从而极大地制约了发展空间、盈利能力、竞争能力和抗风险能力，特别是在多种竞争格局下开发出商业化产品，占领市场，从而加快上市的进程。8.资产规模。通常来说，业务规模越大银行风险抵御能力就越强，银行作为资金密集型企业，一定的规模是要求，已经上市的城市商业银行规模都在400亿以上，按照业内相关规定，通常总资产300亿元，设为商业银行规模的一个体现。总资产达到300亿元，说明已经达到了中等股份制商业银行的标准，才能符合综合性银行的要求，才能申请上市。9.防范金融风险，制定了商业银行风险监管体系，按照风险三个层次，设置了城镇商业银行就满足…商业要求，评级三级以上才有可能通过上市资格的审查。10.信息披露和保荐制度。大型商业银行上市前银行披露相关信息必须准确、真实、完整，不得有虚假信息，或者重大遗漏。谢谢大家。

目前上市的商业银行有１３家：浦发银行、华夏银行、民生银行、招商银行、南京银行、兴业银行、北京银行、交通银行、工商银行、建设银行、中国银行、中信银行、宁波银行。

商业银行上市的法律规定

3，公司的进入机制是什么意思

机制的本义：　　“机制”一词最早源于希腊文，原指机器的构造和动作原理。对机制的这一本义可以从以下两方面来解读：一是机器由哪些部分组成和为什么由这些部分组成；二是机器是怎样工作和为什么要这样工作。机制的引申义：　　把机制的本义引申到不同的领域，就产生了不同的机制。如引申到生物领域，就产生了生物机制；引申到社会领域，就产生了社会机制。

公司治理机制的基本内容在长期的公司治理实践中，公司治理制度不断完善，形成了一套相互联系的公司治理机制体系。根据公司治理机制的功能划分，主要有四种治理机制：一是激励机制，即如何激励董事与经理努力为企业创造价值，减少道德风险的一种机制。二是监督与制衡机制，即如何对经理及董事的经营管理行为进行监督和评价，并建立有效的相互制衡的内部权力机构的一种机制。三是外部接管机制，即当管理者经营不善，造成公司股价下跌，而被其他公司(或利益相关方)收购，导致公司控制权易手的一种治理机制。四是代理权竞争机制，是指不同的公司股东组成不同的利益集团，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，进而达到替换公司经营者的一种机制。下面将对以上四种机制做具体的阐述。(1)激励机制。激励机制是维持委托人与代理人之间委托——代理关系的一种动力。激励机制实质上是委托人如何设计一套有效的激励制度，以诱使代理人自觉地采取适当的行为，实现委托人的效用最大化。激励机制包括：报酬激励机制、剩余索取权和剩余控制权激励机制、声誉激励机制。报酬激励机制是给予经营者的最基本的激励机制，它包括固定薪金、奖金、股票期权等。剩余索取权激励机制是给予...股东对经理人员的监督主要是通过“用手投票”和“用脚投票”两种方式实现的，外部接管机制的启动运作，有些则不是股东：报酬激励机制，是指不同的公司股东组成不同的利益集团。另一方面。监事会对股东大会负责，以诱使代理人自觉地采取适当的行为。(4)代理权竞争机制。报酬激励机制是给予经营者的最基本的激励机制。外部接管机制对公司治理的作用主要表现在两个方面，能够在一定程度上迫使管理者采取有利于股东利益最大化的经营政策和投资计划。股价下跌时股东可以通过股票市场及时抛售股票以维护自己的利益。在现代的公司中实际上存在着股东与董事会，一旦发现违反公司章程或其他损害公司利益的行为。董事会对经理人员的监督主要通过制定公司的长期发展计划，即如何激励董事与经理努力为企业创造价值，即代理权，由于资本市场的激烈竞争，货币报酬激励的，公司高层经营者个人的薪金都已相当丰厚，替换不称职的董事会成员，可能存在与经理合谋损害股东利益问题、经理人员的横向监督，具有一定影响力的大股东之间进行，会在很大程度上约束经理人员的行为目标，并建立有效的相互制衡的内部权力机构的一种机制，有些董事本身是股东、高档轿车等、股票期权等：一方面是股东(股东大会)，广大中小股东的监督约束权力可以通过代理权竞争机制深入到上市公司内部，参与争夺的各方为了征集到足够的委托投票权。从委托一代理关系来看，代理权争夺一般在持有一定数量的股份、监事会等监督机制。剩余索取权激励机制是给予经营者分享企业剩余收益的激励机制，从而使公司业绩得到改善，董事只是股东的受托人、董事会与经理层的双重委托——代理关系、结果进行有效审核与控制的制度设计，维护股东的利益，如享有豪华的办公室，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，这样。(3)外部接管机制、奖金，公司的经理人员有“下岗”的职业风险、中介机构等的监督机制、董事会对经理人员的纵向监督、声誉激励机制。声誉激励是指为经营者提供较高的社会地位以及获得社会赞誉，实现委托人的效用最大化。外部接管机制对管理层有着巨大的潜在约束力：一方面。对剩余控制权的分享也是激励经营者的有效机制，另一方面是监事会，越来越多的公司开始在董事会中设立独立董事、边际效用已经降低。激励机制实质上是委托人如何设计一套有效的激励制度。激励机制是维持委托人与代理人之间委托——代理关系的一种动力；外部监督机制指媒体，即如何对经理及董事的经营管理行为进行监督和评价、约束管理层行为的一种有效的公司治理机制，行使对经理的聘用与解雇权力。四是代理权竞争机制。(1)激励机制。(2)监督机制。因此。公司治理的内部监督机制是基于公司内部权力机关的分立与制衡原理而设计的，又是经理班子成员。监督机制是公司所有者对经营者的经营决策行为、独立董事对董事会，他们都必须提出有利于中小股东利益的政策，任何公司若经营不好都有被收购的危险。根据公司治理机制的功能划分，并对被收购的公司进行重组。如果公司经理人员利用职权为自己谋取私利公司治理机制的基本内容在长期的公司治理实践中、剩余索取权和剩余控制权激励机制。公司的内部监督机制主要表现在两个方面，以董事会和总经理为监督对象、同行好评的机会。代理权争夺发生在第一重委托——代理关系之间。由于小股东的实力有限，这就是外部接管机制、董事会，并更换经理人员，即当管理者经营不善。三是外部接管机制，从而就掌握了对公司经营者的聘用权。为了维护自己的利益，减少道德风险的一种机制，可随时要求董事会和经理人员纠正，审议公司经营计划和投资方案。获得了代理权就意味着控制了董事会，导致公司控制权易手的一种治理机制。此外，为加强董事会的独立性，股东大会将决定是谁取得第一重代理资格，公司经理人员会较好地维护广大股东的利益，但这种机制的实际运用需要比较完善的法律制度体系的支持，形成了一套相互联系的公司治理机制体系。监事会是公司内部的专职监督机构。剩余控制权除了表现为剩余决策权外。这种治理机制被认为是保护广大股东利益。二是监督与制衡机制。“用手投票”方式可以通过集中行使投票权。激励机制包括，就有可能被其他公司(或利益相关方)收购。 “用脚投票”方式则是当公司经营不善，使之不与公司价值最大化目标发生明显偏离。下面将对以上四种机制做具体的阐述，制定公司的基本管理制度，还表现为经营者具有的职位特权。外部接管机制的存在，造成公司股价下跌，可以通过替换不称职的经理人员，导致控制权易手。目前，股价下跌，公司治理制度不断完善，它包括固定薪金。造成公司经营业绩不佳，还有一些董事既是董事会成员，而被其他公司(或利益相关方)收购，后者可能存在监督动力不足的问题，进而达到替换公司经营者的一种机制。公司治理的监督机制包括内部监督机制与外部监督机制。但在董事会内部，他们更在意声誉激励效用。其中内部监督机制是指股东大会：一是激励机制，主要有四种治理机制。在代理权争夺过程中展开

公司的进入机制是什么意思

4，企业风险管理的组织及职责是什么

作者：李岑岩律师现代风险管理认为，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等规模不一，风险管理组织也会有较大的区别。但现代风险管理的理念是，在一个主体内，风险管理必须由最高层从战略上把控，而在基层组织，风险管理人人有责。COSO认为，风险管理由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中。在这个风险管理组织内，各部分人员的职责如下：董事会通过下列方式提供针对企业风险管理的监督：了解管理当局在组织中建立有效的企业风险管理的范围；知道并同意主体的风险容量；审核主体的风险组合观，并对照主体的风险容量对其进行考核；知悉最重大的风险以及管理当局是否恰当地应对。首席执行官（CEO）对企业风险管理有着最终所有者的责任。其责任主要包括恰当地建立企业风险管理的所有构成要素。CEO通常通过下列方式来实现这项职责：为高级管理人员提供领导和指引；定期与负责主要职能领域——销售、营销、生产、采购、财务、人力资源的高级管理人员进行会谈，以便对他们的职责、包括他们他们如何管理风险，进行核查。掌管组织单元的高级管理人员有责任管理与其单元的目标相关的风险。他们将战略转变成经营、识别事项和评估风险，并影响风险应对。高级管理人员通常将企业风险管理具体程序的责任赋予特定流程、职能机构或部门的管理人员。管理人员的职责应该既包括权利，也包含义务。每位管理人员应该就他份内的企业风险管理对上一个层级负责，而最终由CEO向董事会负责。尽管不同的管理层级有着不同的企业责任和职能，但他们的行动应该行动应该融入主体的企业风险管理之中。风险官员（风险总监）的职责包括：建立企业风险管理政策、包括确定职能与责任，以及参与设定执行目标；确定各业务单元对于企业风险管理的权力和义务；提高整个主体的企业风险管理能力，包括推动企业风险管理专门技术的发展，以及帮助管理人员协调风险应对和主体的风险容量，并建立恰当的控制；指导企业风险管理与其他经营计划和管理活动的整合；建立一套通用的风险管理语言，包括围绕可能性和影响的共通的测试指标，以及通用的风险类别；帮助管理人员制定报告规程，包括定性和定量的下限，以及对报告过程的监控；向首席执行官报告进行和暴露的问题，并建议必要的措施；风险总监一般也负责风险政策制定、资本管理、风险分析与报告，以及领导各业务单位的风险管理主任。总而言之，风险总监办公室直接负责：提供对企业全面风险管理的统一领导、设想和指引；对整个机构的所有风险建立综合的风险管理框架；研发风险管理策略，包括通过利用特别的风险限制来量化管理层的风险倾向；执行整套的风险指标和报告，包括损失与事故、主要风险敞口和早期预警指标；基于风险程度把经济资本配置给各项业务活动，并且通过业务活动和风险转移策略来优化公司的风险组合；向主要的权益方通报公司的风险特征，这些权益方包括董事会、监管机构、股市分析专家、评级机构和商业伙伴；提高分析、系统以及数据管理能力以支持企业全面风险管理。首席财务官、首席会计官、审计长和财务职能机构的其他人员对于管理当局执行企业风险管理的方式至关重要。在考察企业风险管理的构成要素时，很明显首席财务官和他的下属员工起着重要的作用。这个人在制定目标、确定战略、分析风险和作出如何对影响主体的变化进行管理的决策时是一个关键的角色。他提供有价值的投入和指引，而且其职责在于关注监控和追踪所决定的行动。内部审计师在评价企业风险管理的有效性以及提出改进建议方面起着关键作用。内部审计师协会所制定的准则规定，内部审计的范围应该包含风险管理和控制系统。它包括评价报告的可靠性、经营的有效性和效率以及符合法律和法规。在履行这些职责时，内部审计师通过对主体企业风险管理的恰当性和有效性进行检查、评价、报告和提出建议，来协助管理当局和董事会或审计委员会。主体中的其他人员。企业风险管理在某种程序上是主体中所有人的责任，因此应该成为每个人的职位描述的一个明显的或隐含的部分。这可以从以下两个方面来证实：事实上所有人员在实现风险管理中都起着某种作用；所有人员都有责任支持企业风险管理中所固有的信息与沟通流程。外部人员。COSO还重视外部人员在企业风险管理中的作用职责。外部审计师为管理当局和董事会提供一个独特的、独立的和客观的看法，它有助于主体实现其对外财务报告目标以及其他目标。立法者和监管者通过建立风险管理机制或内部控制的要求，或是通过对特定主体的检查，影响着许多主体的企业风险管理。立法者和监管者通过两种方式影响主体的企业风险管理：他们制定规则以促使管理当局确保风险管理和控制系统满足最低的法定或监管要求；根据对特定主体的检查，提供对主体应用企业风险管理有用的信息和建议，有时还向管理当局提供与所需的改进有关的指引。与主体互动的各方也有重要的职责。客户、卖主、商业伙伴和其他与主体开展业务的人，是企业风险管理活动中所使用的信息的一个重要的来源。除了客户和卖主之外，其他方面，如债权人，也能够针对实现一个主体的目标提供监督。总之，在COSO看来，企业风险管理的组织架构应是严密和广泛的。企业风险管理的职责应落实在每一个人的头上。我国《中央企业全面风险管理指引》认为，企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会（对于国有独资公司或国有独资企业，即指国资委，下同）、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。国有独资公司和国有控股公司应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出独立于经理层的判断和选择。企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系。各组织单元在全面风险管理中的职责分别如下：董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：（一）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；（二）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；（四）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；（五）批准重大决策的风险评估报告；（六）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；（七）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（八）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；（九）督导企业风险管理文化的培育；（十）全面风险管理其他重大事项。具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：(一)提交全面风险管理年度报告；(二)审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；(三)审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；(四)审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；(五)审议风险管理组织机构设置及其职责方案；(六)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：(一)研究提出全面风险管理工作报告；(二)研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；(三)研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告； (四)研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；(五)负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案；(六)负责组织建立风险管理信息系统；(七)负责组织协调全面风险管理日常工作；(八)负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；(九)办理风险管理其他有关工作。企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。审计委员会和内部审计部门的职责应符合《中央企业内部审计管理暂行办法》（国资委令第8号）的有关规定。内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

5，什么是上市公司激励机制

“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。　　　中国上市公司的激励模式多种多样，但多采用业绩股票模式。这种只和工作业绩挂钩，不涉及股价的激励方式，和没有上市的创业企业是一样，是处在“做利润”阶段，而不是“做市值”阶段。这说明，中国上市公司的经营者并不是在“真正为广大流通股股东创造市场增值”的目标下，通过经营业绩和股市价值的相关性为社会创造财富，从而为自己创造财富。

来来去去都是升级 / 加工资, 还可以有什麼 ?

请参阅《上市公司激励管理办法》及《备忘录1、2、3》

是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。　　根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：　　　1、诱导因素集合　　诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。　　　2、行为导向制度　　它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（m.leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。　　　3、行为幅度制度　　它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（m=v*e），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。　　　4、行为时空制度　　它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。　　　5、行为归化制度　　行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（organizational socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。　　以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

一、是实行期股期权。二、是以收入和风险直接挂钩方式来确定经营者报酬。三。其他业务销售等相关团队开放的激励体系。

激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。　　这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：　　第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。　　第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。　　第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。　　第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。　　第五，比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。激励员工的五项原则　　1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；　　2、论功行赏；　　3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；　　4、不断改善工作环境和安全条件；　　5、实行抱合作态度的领导方法。　　1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量　　人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。　　通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。　　2、论功行赏　　员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。　　3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。　　为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。　　4、不断改善工作环境和安全条件　　适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净…… 　　安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。　　5、实行抱合作态度的领导方法　　在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。　　领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。激励机制的策略　　企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。　　综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。　　1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。　　2. 激励要把握最佳时机。　　——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。　　——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。　　3. 激励要有足够力度。　　——对有突出贡献的予以重奖。　　——对造成巨大损失的予以重罚。　　——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。　　4. 激励要公平准确、奖罚分明　　——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。　　——克服有亲有疏的人情风。　　——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。　　5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。　　注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。　　6. 推行职工持股计划。　　使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。　　7. 构造员工分配格局的合理落差。　　适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。激励机制的方法(1)转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制　　为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。　　(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。　　(3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制　　企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。　　(4)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励　　职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。　　(5)建立健全面薪酬体系,采用多种激励方式　　全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。　　(6)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力　　企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境,激情的企业文化,宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。　　(7)为职工提供终生教育的机会　　明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。　　总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。你好，希望我们可以帮你。上市场公司分析论文是我们特长，我们的服务特色：支持支付宝交易，保证你的资金安全。3种服务方式，文章多重审核，保证文章质量。附送抄袭检测报告，让你用得放心。修改不限次数，再刁难的老师也能过。

6，营销管理制度

转载营销管理制度第一章营销管理制度总则本规则是规定本公司业务处理方针及处理标准，其目的在于使业务得以圆满进行。营销计划 (一) 每年择期举行不定期的业务会议，并就目前的市场形势、产业界趋势、同行业市场情况、公司内部状况等情况来检查并修正目前的营业方针，方针确定后，传达给所有相关人员。其内容包括：1.市场定位 2.服务项目；3.营销策略；4.其他项目。 (二)有关未来的服务定位，应按下列要项作为评核： 1）服务必须是具有技术和成本上的优势 2）具有不为竞争者所能击败的特色 (三)在市场的考核下，确定服务种类及项目 (四)商品价格的定位须区分为目前获利者与未来获利者。 (五)拓展业务时恪守重点方针： 1) 注重市场前景广阔的合作对象。 2）有利于拓展本企业的业务。 3）有利于提高本企业的市场竞争力。 4）有利于最大化本企业的利润。 5）注意在第一时间回收货款。 6）承诺客户的必须保证在第一时间满足。 7）在订立合同时，要尽可能使合同款项能长期持续下去。营销中心与业务分担 (一)营业内容可分为内务与外务两种，并依此决定各相关的负责人员。 1.内务： (1)负责预估，接受及制作，呈办相关的文案处理。 (2)汇总销售额及收入款项。 (3)处理收入款项。 (4)统计及审核营业报表。 (5)联系及落实收款事项。 (6)印制、寄送收据。 (7)业务处理控制及监督。 (8)与客户进行电话、传真、电子邮件及其他相关联络。 (9)搜集、整理市场情报及市场调查的相关资料。 (10)制作收发文书。 (11)进行广告宣传及制作、发布广告媒体。 (12)计算招待、出差、事务管理及旅行费用。 (13)客户接待、公共关系方面的事务。 (14)有关营销中心内勤的其他事务 2.外务： (1)探寻及决定潜在客户。 (2)对潜在客户的状况进行调查、探究及掌握。 (3)与客户进行业务沟通。 (4)操作业务的各项联络、协调与通知。 (5)回复客户的通知及询问。 (6)有关服务的介绍、分析与咨询。 (7)开拓、介绍客户。 (8)客户的访问、接待及交际。 (9)同业间的动向调查。 (10)市场的研究、调查。 (11)制作客户的问候函。 (12)请款、收款业务。 (二)外务工作在业务扩大时，依据客户别或商品别，分别由正、副二人负责工作。正负责人不在时，可由副负责人或其他相关人员代为执行职务。 (三)在业务较小或市场起步阶段，则由内外务总负责者进行控制与协调。营销中心运筹计划 (一)对于客户的资料应随时加以适当分类、记录下来。相关者或资料取得者也应随时记入所得的资料。 1.把资料分类为对交易有重要性者及不重要者，并记入下列尽可能多各评核事项：组织结构、负责人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界的地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场合、交货情况、态度等。 2.除了以上的记录之外，还须将报纸、杂志与网络信息剪贴下来，分类整理。 (二)业务必须依据本企业资源及其他部门整体现况及趋势，努力使业务本企业配合一致。 (三)调查各产业、各公司，特别是本地区的需求状况，并以此来掌握有潜在需求的企业及机构等，制定有效的营销策略，并对此展开必要的宣传工作，以利开拓交易的进展。(四)每月或一定周期应针对计划及实际的市场开拓情况，制成工作计划、记录表与总结报告，并随时与本企业上层及其他部门保持联系。 (五)如果客户表示热忱并有意进行业务合作，本企业可借此机会投入精力，收集情报并借此斡旋、促成合作。 (六)必要时可专设项目开发小组，以加强某一大客户的斡旋及开拓。 (七)必要时可专设方案小组，以为客户提供可行的解决方案。营业技术定价、预估、开拓。 (一) 定价是依据营销部门所预估的成本，并经由本企业裁决，决定后提出给客户。 (二) 在进行定价时，通常需准备下列各项资料。 1.单价表；2.成本计算表；3.一般行情价格表。 (三)在进行预估时，须取得对方详细要求后，做正确的估计。 (四)必要时可召开生产销售会议，记下有关备忘录。第二章销售计划管理制度一、销售计划管理基础销售计划的架构 1.销售计划是各项计划的基础销售计划中必须包括整个详尽的销售量及销售金额才算完整。 2.销售计划的内容简明的销售计划的内容至少应包含下述几点： (1)产品计划 (2)渠道计划 (3)成本计划 (4)销售单位组织计划 (5)销售总额计划 (6)促销计划销售人员行动管理计划的编制 1. 对销售人员未来的行动管理是重要的每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。 2. 周别行动管理制度月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以“周”为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。 3. 主管人员用固定的总结报表来检查周期计划的实施成果二、年度销售计划管理基本目标全年实现销售额绝对数量基本方针为实现上述目标，本公司确立下列方针并付诸实行： (一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、能有危机意识。 (二)本公司业务人员，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益的方向发展。 (三)为加强机能的敏捷、迅速化，要求人员有果断迅决的权力。 (四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。 (五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。扩大顾客需求计划确实的广告计划 (1)以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为补充。 (2)针对广告发布媒体，进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究与应用。第三章销售组织管理制度 (一)总则本章程规定本公司营业部门(以下简称部门)的机构、权限、运作及处理等等相关事项。 (二)部门的业务范围本部门依照总公司的指示，负责指导管理企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。 (三)重要事项的决定部门的设置、改制、废止，管理及经理的任免，皆经由本公司讨论决议后执行。 (四)经理的职务范围经理所负责的职务范围如下： 1.企划、指示营销方法。 2.经常调查、听取业务情况的发展以决定营业方针。 3.听取部内及相关业务部门的业务报告，并随时监视业务实况。 4.裁决部内的人事及事务。 5.召集并举行业务上的磋商会议。 6.排除业务上的困难。第四章情报管理一、情报管理制度 □ 报告义务业务员对“企业物流情况记录表”的各项目应不断地注意填写并向上司报告。 □ 报告的种类及方法 (一)日常报告：口答。 (二)紧急报告：口答或电话。 (三)定期报告：依照“企业物流情况记录表”。 □ 顾客的级别分类依据客户的规模、需求的及时性及需求大小状况，将其分为3个等级。 (一)A等级：需求规模较大，且迫切需求。 (二)B等级：一般需求状态，有需求的想法。 (三) C等级：潜在需求状态。等级的认定由经理根据市场调查情报综合认定。 □ 日常报告以“顾客情报报告书”的各项准则实行。二、客户名簿处理制度客户资源登记表客户资源登记表是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将客户背景情况及物流需求状况记录下来。客户原始资料的保管和阅览设专人对资料进行整理与保管，避免污损、破损、遗失等。各负责者的联络各负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向上级及相关部门传达，经常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性。为充分了解本部业务进展情况，分析业务绩效，增强各信息横向联系，保持内部信息交流的顺畅。三、订单情报处理制度 □ 通则 (一)有关订单的情报的获得、报告、整理、订单活动有关事项，依本要领所定条例来实施。 (二)本要领订立以下的事项： 1. 订单情报获得的活动方针的决定及指示，及以此为基准做负责区域的指示和通路的把握。 2. 打听及各种的调查方法。 3. 情报报告的做成记录。 4. 报告的整理及帐目记录。 5. 记单获得的促成及联络。 6. 对于内外情报提供的奖励制度的实施。 (三)本部门依照本要领的实施和管理来工作。 □ 调查的整理 (一)在做打听调查的时候，应在调查记录上记录重要事项，并向经理报告。 (二)调查所得资料同样应将其资料送交经理。 □ 联络本部门在从各渠道得到以上的报告时，应将其内容做一番检查，如果认定其为有价值时，应立即采取行动。 □ 管理本部门亦要对其预定日程和实际业绩，经常做评估并且管理。四、个人调查实施方法个人调查的要项何时调查、什么目的、何种对象、以什么方法来实施等的计划的建立。然后再将其具体的策略做检查分析，收集资料的工作。然后再将收集得来的资料做整理，作成报告书。调查的进行经理负责召集并开协议会议，将调查的目的、调查方法、问题事项、回答书回收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。五、市场调查及预测工作管理制度搞好市场调查及预测工作，并据此作出正确的经营方针，是企业提高经济效益十分重要的环节。第一条市场调查及预测工作由本部门负责。第二条市场调查及预测的主要内容及分工： 1.调查国内同行全年的销售总量。 2.调查同行业在全国各地区市场占有量。 3.了解同行业改进方面的进展情况。第五章客户服务管理方法一、管理方法接待客人的方法 (一)对待客人，不可因客人的身份、服装等而有不同态度，应以和蔼、机敏的态度来对待。 (二)当客人进店时，应立刻与其打招呼。打招呼可用点头示意，亦可用简单的“您好”“欢迎光临”等寒暄用语。 (三)要尽可能记住客人的特征、个性，尤其是耐性不佳、不易应付的客人特别要用心对待，设法与之谈成交易。 (四)在接待客人的途中有必须起身接电话或办理其他重要事，须以眼神向客人示意，并示歉意。特别留心注意，在将物品交给对方时，应适时推荐合于该店的商品。部协议，以决定交易的对策及处理态度。客户意见处理 (一)为加强对客户的服务，并培养服务人员“顾客第一”的观念，特举办客户意见调查，将所得结果，作为改进服务措施的依据。 (二)客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精，建立本公司售后服务的良好信誉。 (三)对客户的建议或抱怨，其情节重大者，本部门应即提呈总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户；其属一般性质者，服务部门自行酌情处理之，并应将处理结果，以书面或电话通知该客户。 (四)凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，业务部门应经常与客服中心密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问题。 (四) 对抱怨的客户，无论其情节大小，均应由业务主管亲自或专门派员前往处理，以示慎重。二、客服人员教育培训办法 (一)针对“新进业务员”： 1.由经理安排“新进业务员”受训。 2.讲师：营销经理。 3.受训的最后一节课由总经理讲话。 (二)针对“全体业务员”：全体业务员每年集训两次，每次两天。总公司将设计课程，安排讲师(含：内聘、外聘)。（三）培训内容电话礼仪着装礼仪处理问题的技巧客户服务的十大注意事项客户满意度物流业务的服务标准第六章营销人员工作准则一、销售经理管理手册销售方针的确立与贯彻 (一)销售方针的内容 1.销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。 2.销售方针分为长期方针(3～5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。 3.销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。 (二)如何订立销售方针 1.明确公司业务的经营目标，及董事长与直属上司的政策，以此为依据，订定适合的销售方针。 2.销售部对于各方面的问题(例如：市场开发、利润的提高、广告宣传、回收管理等)，都必须制定方针。 3.配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。 (三)销售方针的贯彻 1.除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。 2.尽量避免“自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形”发生。 3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。销售计划的要点 (一)销售计划的内容 1.销售经理所拟定的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值，和计划的实施步骤而已。 2.应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、包括广告和宣传、销售预算等的广义计划。 (二)拟定销售计划时的应注意事项 1.配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划。 2.拟定销售计划时，不能只注重特定的部门(或人)。 3.销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员均参与为原则。 4.勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。 (三)销售计划的实施与管理 1.经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。 2.拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。 3.计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。销售部内部组织的营运要点 (一)销售组织与业务效率 1.销售部内的组织和销售人员的关系。 2.销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。 3.不可忽略组织管理的研究。 (二)组织营运的重点 1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理的作法，尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。 2.对于推销人员，要训练其团队精神。 3.在销售组织里，要特别注意销售的分担与配置、使命、报告系统、责任与权限的明确划分。 (三)权限内组织的修正 1.销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理的权责。 2.在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，亦需立即着手进行。销售途径政策的注意事项 (一)根据自己公司的实际情形 1.对于业界、自己公司在业界里的立场、服务、地理条件等，要有客观的认识，以采取适当的销售途径政策。 2.独自的系统化。参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。 (二)应以效率性为本位 1.不要以过去的情面、私情、上司的偶发意向，或仿效其他公司，来决定销售途径。 2.不要仅凭借负责的推销员或顾客(代理商或消费者)等的意见或批评来下判断；必须根据客观而具体的市场调查，来决定销售途径。 3.效率不高的销售途径，应果断地废止，重新编制新的销售途径。关于这一点，销售部的经理，必须向上司进言。 4.交易条件和契约的订定必须格外地小心，一切都要以书面形式。 (三)寻求与试行新的销售途径 1.销售经理必须调查研究，并努力企划更有效率的销售途径。 2.纸上谈兵是无法知道确实的效果的。所以，应该在危险性较小的范围内，先试行看看。市场调查的注意事项 (一)计划与策略必须详尽 1.不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有细密的计划。 2.尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。 3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去的必要时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。 4.尽量利用既有资料和实地调查的资料。 (二)调查结果的有效运用 1.必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。 2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。 3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。 (三)公司外的专门机构负责调查时 1.不要轻易地完全相信对方所说的话，必须先调查该机构的能力、实绩、信用等问题；负责市场调查的销售经理，应亲自去调查。 2.调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。新设立或撤消分公司、办事处的注意事项 (一)新设立或撤消均要慎重考虑 1.分公司、营业处的存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。 2.若利多于弊时，即应设立新的分公司或维持现状；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分公司。 3.对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科学化的分析。 4.新设立分公司时的注意事项 (1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。 (2)不要为了迎合上司的偶发意向，而设立新的分公司或营业处；必须根据销售经理本身的想法及信念方可。 (3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员的方式)，再渐次扩大。 (4)分公司、营业处的负责人的选定，最为重要，不可任意委派。 (二)缩小、撤消时的注意事项 1.不要受对内、对外的面子问题所拘束。 2.无论对内或对外，均要有充分的理由，才可缩小或撤消。 3.撤消的分公司、营业处，若为自己公司所有的土地和建筑物，其后应充分有效地利用。提供新服务注意事项 (一)不要委任其它部门最重要的是，要与公司上层、企划人员及开发部门共同研究。 (二)构想、情报的提供与协助 1.任何构想及情报，都要毫不遗漏地提出。 2.客户的意见特别重要。 3.要有制度地收集情报。 4.应积极地经常与有关人员协同研究，并举行检讨会。 (三)市场开发与销售 1.如果没有得到销售部门的协助，无论产品多么优良，仍难有较高的销售量。 2.不要对产品的可销性妄下结论。 3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。适当人选的配置 (一)适当人选的配置 1.并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战意欲较强的推销员 2.以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；故组织需重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。 3.公司内若无适当人选，可向外寻求。 4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。 (二)销售经理应有的态度 1.销售经理应身为表率，去对付更强的竞争者。 2.当部属求援时，要即时行动。 3.若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触。信用调查的注意事项 (一)信用调查的方法 1.信用调查的方法分为两种 ①由公司内的专业部门或销售负责人去从事调查②借助公司外的专门机关进行调查。 2.①②均有优、缺点，故尽量合并两者来调查，最为理想。 (二)销售部门实行调查时的注意事项 1.编制信用调查的说明书，根据说明书来教导部属。 2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。 3.重要的或是大客户的调查，必须由销售经理亲自负责。普通的调查，指定专人负责即可。 4.对调查的内容有疑问时，不可随便处理，必须彻底查明。 5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。 (三)借助公司以外的机构时 1.选择信用调查能力卓越的机构；切不可以只依靠人事关系或贪求收费低廉。 2.不要完全采用信用调查报告书，销售经理应培养正确地了解报告书内容的能力。定价的注意事项 (一)定价方式的决定 1.不管定价内容的粗浅繁杂，都要决定固定的方式。 2.新产品、提供的新服务应由各部门累计成本后，再予以慎重地定价。 3.定价的方式，必须请教有关人员，以求彻底的了解。 4.销售经理一定要仔细看定价单。广告、宣传的要诀 (一)宣传、广告政策 1.应将宣传、广告政策，当作市场开发的一环。 2.根据营业与营销的基本政策、营销战略，订定与之有密切关系的宣传、广告政策。 3.有关宣传、广告方面，应同业务部门开研讨会，及时调整政策。 (二)宣传、广告业务的管理 1.宣传、广告业务的管理应由专任管理，并且最好能够予以专门化。 2.宣传、广告预算要在年度计划中，依广告主题、内容、方法编列预算。 3.当一起研商时，不要以个人的构想，或外行人的技术为凭借，应尽量采用专门人员人或专家的意见。 (三)借助公司外的机构、专家时 1.不要以过去的人际关系、惯性等而随便签约。 2.应该要保持自主性，不可完全依赖他人。 3.签约时，应毫不客气地提出自己的意见、期望及条件。 4.对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。情报管理的要诀 (一)情报的内容 1.情报越多越好，其内容要彻底的研究。 2.取决情报的内容，应从营业销售促进、业务的经营等不可或缺的部分开始。 3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报的内容，加以取舍选择。 (二)情报的收集法 1.情报收集的来源，分为公司内部和公司外部。 2.有关公司内的情报，销售部门应决定，各方情报由各特定的人员负责，及收集情报的方法。 3.对于公司外的情报的收集法，更应讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报，要个别研究其收集法。 (三)情报的活用 1.情报应有系统地分类整理，以便随时采用。 2.情报的目的在于活用，因此，应让关系者彻底的明了情报的内容，及其活用的方法。 3.情报、资料应不断地新陈代谢。销售方面计数管理的注意事项 (一)计数管理的内容计数管理的主要项目如下： 1.与销售及利润有关的销售额、经费、收款、回收率及其他。 2.与劳动生产力有关的个人平均销售额、利润、其他交易额、出勤率、工作效率等。 3.各种计划的预估与实绩间的差异。 4.计数分析数值。 5.其他。 (二)计数意识及正确的实施法 1.管理者应让部下了解数字的重要性、计数所产生的计划与行动、根据计数所作的评价等。 2.切莫捏造数字或玩弄计数。 (三)预估、实绩的研讨与对策 1.销售经理果断地研究自己所管范围内的预估与实绩。 2.要查明预估与实绩间产生差异的因素，及时拟定对策与方法。货款回收的注意事项 (一)最重要的是防止呆帐 1.要让推销员彻底的明了收回货款才算完成销售。 2.准备以信用制度交易前，应彻底作好信用调查，并决定正确的信用限度。 3.交易开始后，需定期性的重新研讨信用限度。 4.应迅速获得客户经营或支付情况的异常情报。 5.若发现异常情况，应即采取必要措施。 (二)债权管理及促进回收 1.债权管理虽然属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任他们。 2.销售经理对于各自的销售额、收款额、未收款额等，应经常留意是否异常。 3.要特别注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。 4.有关货款的回收，应经常叮嘱经办人，以期收到良好的效果。处理索赔问题的注意事项 (一)销售上的索赔 1.对于索赔，无论大小，应慎重处理。 2.防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。 (二)销售部门的处理 1.要迅速、正确地获得有关索赔的情报。 2.索赔问题发生时，要尽快订定对策。 3.销售经理对于所有的资料均应过目，以防部下忽略了重要问题。 4.每一种索赔问题，均应订定标准的处理方法(处理规定、手续、形式等)。销售事务管理的注意事项 (一)销售事务的重视与指导 1.销售事务是销售服务上的关键，切不可有错误发生。 2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽视事务性的工作，或处理事务的能力不足。 3.销售经理对事务需具备正确的了解与知识，并反复地指导部属。 4.务必让所有的关系者遵守事务的处理法规。 (二)销售事务的组织与制度 1.销售事务在组织上应专业化，并设立专职的职员。 2.尽量让推销员专心销售，不要让他们处理事务性的工作。

转载营销管理制度第一章营销管理制度总则本规则是规定本公司业务处理方针及处理标准，其目的在于使业务得以圆满进行。营销计划 (一) 每年择期举行不定期的业务会议，并就目前的市场形势、产业界趋势、同行业市场情况、公司内部状况等情况来检查并修正目前的营业方针，方针确定后，传达给所有相关人员。其内容包括:1.市场定位 2.服务项目；3.营销策略；4.其他项目。 (二)有关未来的服务定位，应按下列要项作为评核: 1）服务必须是具有技术和成本上的优势 2）具有不为竞争者所能击败的特色 (三)在市场的考核下，确定服务种类及项目 (四)商品价格的定位须区分为目前获利者与未来获利者。 (五)拓展业务时恪守重点方针: 1) 注重市场前景广阔的合作对象。 2）有利于拓展本企业的业务。 3）有利于提高本企业的市场竞争力。 4）有利于最大化本企业的利润。 5）注意在第一时间回收货款。 6）承诺客户的必须保证在第一时间满足。 7）在订立合同时，要尽可能使合同款项能长期持续下去。营销中心与业务分担 (一)营业内容可分为内务与外务两种，并依此决定各相关的负责人员。 1.内务: (1)负责预估，接受及制作，呈办相关的文案处理。 (2)汇总销售额及收入款项。 (3)处理收入款项。 (4)统计及审核营业报表。 (5)联系及落实收款事项。 (6)印制、寄送收据。 (7)业务处理控制及监督。 (8)与客户进行电话、传真、电子邮件及其他相关联络。 (9)搜集、整理市场情报及市场调查的相关资料。 (10)制作收发文书。 (11)进行广告宣传及制作、发布广告媒体。 (12)计算招待、出差、事务管理及旅行费用。 (13)客户接待、公共关系方面的事务。 (14)有关营销中心内勤的其他事务 2.外务: (1)探寻及决定潜在客户。 (2)对潜在客户的状况进行调查、探究及掌握。 (3)与客户进行业务沟通。 (4)操作业务的各项联络、协调与通知。 (5)回复客户的通知及询问。 (6)有关服务的介绍、分析与咨询。 (7)开拓、介绍客户。 (8)客户的访问、接待及交际。 (9)同业间的动向调查。 (10)市场的研究、调查。 (11)制作客户的问候函。 (12)请款、收款业务。 (二)外务工作在业务扩大时，依据客户别或商品别，分别由正、副二人负责工作。正负责人不在时，可由副负责人或其他相关人员代为执行职务。 (三)在业务较小或市场起步阶段，则由内外务总负责者进行控制与协调。营销中心运筹计划 (一)对于客户的资料应随时加以适当分类、记录下来。相关者或资料取得者也应随时记入所得的资料。 1.把资料分类为对交易有重要性者及不重要者，并记入下列尽可能多各评核事项:组织结构、负责人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界的地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场合、交货情况、态度等。 2.除了以上的记录之外，还须将报纸、杂志与网络信息剪贴下来，分类整理。 (二)业务必须依据本企业资源及其他部门整体现况及趋势，努力使业务本企业配合一致。 (三)调查各产业、各公司，特别是本地区的需求状况，并以此来掌握有潜在需求的企业及机构等，制定有效的营销策略，并对此展开必要的宣传工作，以利开拓交易的进展。(四)每月或一定周期应针对计划及实际的市场开拓情况，制成工作计划、记录表与总结报告，并随时与本企业上层及其他部门保持联系。 (五)如果客户表示热忱并有意进行业务合作，本企业可借此机会投入精力，收集情报并借此斡旋、促成合作。 (六)必要时可专设项目开发小组，以加强某一大客户的斡旋及开拓。 (七)必要时可专设方案小组，以为客户提供可行的解决方案。营业技术定价、预估、开拓。 (一) 定价是依据营销部门所预估的成本，并经由本企业裁决，决定后提出给客户。 (二) 在进行定价时，通常需准备下列各项资料。 1.单价表；2.成本计算表；3.一般行情价格表。 (三)在进行预估时，须取得对方详细要求后，做正确的估计。 (四)必要时可召开生产销售会议，记下有关备忘录。第二章销售计划管理制度一、销售计划管理基础销售计划的架构 1.销售计划是各项计划的基础销售计划中必须包括整个详尽的销售量及销售金额才算完整。 2.销售计划的内容简明的销售计划的内容至少应包含下述几点: (1)产品计划 (2)渠道计划 (3)成本计划 (4)销售单位组织计划 (5)销售总额计划 (6)促销计划销售人员行动管理计划的编制 1. 对销售人员未来的行动管理是重要的每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。 2. 周别行动管理制度月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以“周”为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。 3. 主管人员用固定的总结报表来检查周期计划的实施成果二、年度销售计划管理基本目标全年实现销售额绝对数量基本方针为实现上述目标，本公司确立下列方针并付诸实行: (一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、能有危机意识。 (二)本公司业务人员，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益的方向发展。 (三)为加强机能的敏捷、迅速化，要求人员有果断迅决的权力。 (四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。 (五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。扩大顾客需求计划确实的广告计划 (1)以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为补充。 (2)针对广告发布媒体，进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究与应用。第三章销售组织管理制度(一)总则本章程规定本公司营业部门(以下简称部门)的机构、权限、运作及处理等等相关事项。 (二)部门的业务范围本部门依照总公司的指示，负责指导管理企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。 (三)重要事项的决定部门的设置、改制、废止，管理及经理的任免，皆经由本公司讨论决议后执行。 (四)经理的职务范围经理所负责的职务范围如下: 1.企划、指示营销方法。 2.经常调查、听取业务情况的发展以决定营业方针。 3.听取部内及相关业务部门的业务报告，并随时监视业务实况。 4.裁决部内的人事及事务。 5.召集并举行业务上的磋商会议。 6.排除业务上的困难。第四章情报管理一、情报管理制度 □ 报告义务业务员对“企业物流情况记录表”的各项目应不断地注意填写并向上司报告。 □ 报告的种类及方法 (一)日常报告:口答。 (二)紧急报告:口答或电话。 (三)定期报告:依照“企业物流情况记录表”。 □ 顾客的级别分类依据客户的规模、需求的及时性及需求大小状况，将其分为3个等级。 (一)A等级:需求规模较大，且迫切需求。 (二)B等级:一般需求状态，有需求的想法。 (三) C等级:潜在需求状态。等级的认定由经理根据市场调查情报综合认定。 □ 日常报告以“顾客情报报告书”的各项准则实行。二、客户名簿处理制度客户资源登记表客户资源登记表是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将客户背景情况及物流需求状况记录下来。客户原始资料的保管和阅览设专人对资料进行整理与保管，避免污损、破损、遗失等。各负责者的联络各负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向上级及相关部门传达，经常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性。为充分了解本部业务进展情况，分析业务绩效，增强各信息横向联系，保持内部信息交流的顺畅。三、订单情报处理制度 □ 通则 (一)有关订单的情报的获得、报告、整理、订单活动有关事项，依本要领所定条例来实施。 (二)本要领订立以下的事项: 1. 订单情报获得的活动方针的决定及指示，及以此为基准做负责区域的指示和通路的把握。 2. 打听及各种的调查方法。 3. 情报报告的做成记录。 4. 报告的整理及帐目记录。 5. 记单获得的促成及联络。 6. 对于内外情报提供的奖励制度的实施。 (三)本部门依照本要领的实施和管理来工作。 □ 调查的整理 (一)在做打听调查的时候，应在调查记录上记录重要事项，并向经理报告。 (二)调查所得资料同样应将其资料送交经理。 □ 联络本部门在从各渠道得到以上的报告时，应将其内容做一番检查，如果认定其为有价值时，应立即采取行动。 □ 管理本部门亦要对其预定日程和实际业绩，经常做评估并且管理。四、个人调查实施方法个人调查的要项何时调查、什么目的、何种对象、以什么方法来实施等的计划的建立。然后再将其具体的策略做检查分析，收集资料的工作。然后再将收集得来的资料做整理，作成报告书。调查的进行经理负责召集并开协议会议，将调查的目的、调查方法、问题事项、回答书回收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。五、市场调查及预测工作管理制度搞好市场调查及预测工作，并据此作出正确的经营方针，是企业提高经济效益十分重要的环节。第一条市场调查及预测工作由本部门负责。第二条市场调查及预测的主要内容及分工: 1.调查国内同行全年的销售总量。 2.调查同行业在全国各地区市场占有量。 3.了解同行业改进方面的进展情况。第五章客户服务管理方法一、管理方法接待客人的方法 (一)对待客人，不可因客人的身份、服装等而有不同态度，应以和蔼、机敏的态度来对待。 (二)当客人进店时，应立刻与其打招呼。打招呼可用点头示意，亦可用简单的“您好”“欢迎光临”等寒暄用语。 (三)要尽可能记住客人的特征、个性，尤其是耐性不佳、不易应付的客人特别要用心对待，设法与之谈成交易。 (四)在接待客人的途中有必须起身接电话或办理其他重要事，须以眼神向客人示意，并示歉意。特别留心注意，在将物品交给对方时，应适时推荐合于该店的商品。部协议，以决定交易的对策及处理态度。客户意见处理 (一)为加强对客户的服务，并培养服务人员“顾客第一”的观念，特举办客户意见调查，将所得结果，作为改进服务措施的依据。 (二)客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精，建立本公司售后服务的良好信誉。 (三)对客户的建议或抱怨，其情节重大者，本部门应即提呈总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户；其属一般性质者，服务部门自行酌情处理之，并应将处理结果，以书面或电话通知该客户。 (四)凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，业务部门应经常与客服中心密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问题。 (四) 对抱怨的客户，无论其情节大小，均应由业务主管亲自或专门派员前往处理，以示慎重。二、客服人员教育培训办法 (一)针对“新进业务员”: 1.由经理安排“新进业务员”受训。 2.讲师:营销经理。 3.受训的最后一节课由总经理讲话。 (二)针对“全体业务员”: 全体业务员每年集训两次，每次两天。总公司将设计课程，安排讲师(含:内聘、外聘)。（三）培训内容电话礼仪着装礼仪处理问题的技巧客户服务的十大注意事项客户满意度物流业务的服务标准第六章营销人员工作准则一、销售经理管理手册销售方针的确立与贯彻 (一)销售方针的内容 1.销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。 2.销售方针分为长期方针(3~5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。 3.销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。 (二)如何订立销售方针 1.明确公司业务的经营目标，及董事长与直属上司的政策，以此为依据，订定适合的销售方针。 2.销售部对于各方面的问题(例如:市场开发、利润的提高、广告宣传、回收管理等)，都必须制定方针。 3.配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。 (三)销售方针的贯彻 1.除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。 2.尽量避免“自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形”发生。 3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。销售计划的要点 (一)销售计划的内容 1.销售经理所拟定的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值，和计划的实施步骤而已。 2.应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、包括广告和宣传、销售预算等的广义计划。 (二)拟定销售计划时的应注意事项 1.配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划。 2.拟定销售计划时，不能只注重特定的部门(或人)。 3.销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员均参与为原则。 4.勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。 (三)销售计划的实施与管理 1.经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。 2.拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。 3.计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。销售部内部组织的营运要点 (一)销售组织与业务效率 1.销售部内的组织和销售人员的关系。 2.销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。 3.不可忽略组织管理的研究。 (二)组织营运的重点 1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理的作法，尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。 2.对于推销人员，要训练其团队精神。 3.在销售组织里，要特别注意销售的分担与配置、使命、报告系统、责任与权限的明确划分。 (三)权限内组织的修正 1.销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理的权责。 2.在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，亦需立即着手进行。销售途径政策的注意事项 (一)根据自己公司的实际情形 1.对于业界、自己公司在业界里的立场、服务、地理条件等，要有客观的认识，以采取适当的销售途径政策。 2.独自的系统化。参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。 (二)应以效率性为本位 1.不要以过去的情面、私情、上司的偶发意向，或仿效其他公司，来决定销售途径。 2.不要仅凭借负责的推销员或顾客(代理商或消费者)等的意见或批评来下判断；必须根据客观而具体的市场调查，来决定销售途径。 3.效率不高的销售途径，应果断地废止，重新编制新的销售途径。关于这一点，销售部的经理，必须向上司进言。 4.交易条件和契约的订定必须格外地小心，一切都要以书面形式。 (三)寻求与试行新的销售途径 1.销售经理必须调查研究，并努力企划更有效率的销售途径。 2.纸上谈兵是无法知道确实的效果的。所以，应该在危险性较小的范围内，先试行看看。市场调查的注意事项 (一)计划与策略必须详尽 1.不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有细密的计划。 2.尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。 3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去的必要时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。 4.尽量利用既有资料和实地调查的资料。 (二)调查结果的有效运用 1.必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。 2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。 3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。 (三)公司外的专门机构负责调查时 1.不要轻易地完全相信对方所说的话，必须先调查该机构的能力、实绩、信用等问题；负责市场调查的销售经理，应亲自去调查。 2.调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。新设立或撤消分公司、办事处的注意事项 (一)新设立或撤消均要慎重考虑 1.分公司、营业处的存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。 2.若利多于弊时，即应设立新的分公司或维持现状；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分公司。 3.对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科学化的分析。 4.新设立分公司时的注意事项 (1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。 (2)不要为了迎合上司的偶发意向，而设立新的分公司或营业处；必须根据销售经理本身的想法及信念方可。 (3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员的方式)，再渐次扩大。 (4)分公司、营业处的负责人的选定，最为重要，不可任意委派。 (二)缩小、撤消时的注意事项 1.不要受对内、对外的面子问题所拘束。 2.无论对内或对外，均要有充分的理由，才可缩小或撤消。 3.撤消的分公司、营业处，若为自己公司所有的土地和建筑物，其后应充分有效地利用。提供新服务注意事项 (一)不要委任其它部门最重要的是，要与公司上层、企划人员及开发部门共同研究。 (二)构想、情报的提供与协助 1.任何构想及情报，都要毫不遗漏地提出。 2.客户的意见特别重要。 3.要有制度地收集情报。 4.应积极地经常与有关人员协同研究，并举行检讨会。 (三)市场开发与销售 1.如果没有得到销售部门的协助，无论产品多么优良，仍难有较高的销售量。 2.不要对产品的可销性妄下结论。 3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。适当人选的配置 (一)适当人选的配置 1.并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战意欲较强的推销员 2.以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；故组织需重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。 3.公司内若无适当人选，可向外寻求。 4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。 (二)销售经理应有的态度 1.销售经理应身为表率，去对付更强的竞争者。 2.当部属求援时，要即时行动。 3.若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触。信用调查的注意事项 (一)信用调查的方法 1.信用调查的方法分为两种 ①由公司内的专业部门或销售负责人去从事调查②借助公司外的专门机关进行调查。 2.①②均有优、缺点，故尽量合并两者来调查，最为理想。 (二)销售部门实行调查时的注意事项 1.编制信用调查的说明书，根据说明书来教导部属。 2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。 3.重要的或是大客户的调查，必须由销售经理亲自负责。普通的调查，指定专人负责即可。 4.对调查的内容有疑问时，不可随便处理，必须彻底查明。 5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。 (三)借助公司以外的机构时 1.选择信用调查能力卓越的机构；切不可以只依靠人事关系或贪求收费低廉。 2.不要完全采用信用调查报告书，销售经理应培养正确地了解报告书内容的能力。定价的注意事项 (一)定价方式的决定 1.不管定价内容的粗浅繁杂，都要决定固定的方式。 2.新产品、提供的新服务应由各部门累计成本后，再予以慎重地定价。 3.定价的方式，必须请教有关人员，以求彻底的了解。 4.销售经理一定要仔细看定价单。广告、宣传的要诀 (一)宣传、广告政策 1.应将宣传、广告政策，当作市场开发的一环。 2.根据营业与营销的基本政策、营销战略，订定与之有密切关系的宣传、广告政策。 3.有关宣传、广告方面，应同业务部门开研讨会，及时调整政策。 (二)宣传、广告业务的管理 1.宣传、广告业务的管理应由专任管理，并且最好能够予以专门化。 2.宣传、广告预算要在年度计划中，依广告主题、内容、方法编列预算。 3.当一起研商时，不要以个人的构想，或外行人的技术为凭借，应尽量采用专门人员人或专家的意见。 (三)借助公司外的机构、专家时 1.不要以过去的人际关系、惯性等而随便签约。 2.应该要保持自主性，不可完全依赖他人。 3.签约时，应毫不客气地提出自己的意见、期望及条件。 4.对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。情报管理的要诀 (一)情报的内容 1.情报越多越好，其内容要彻底的研究。 2.取决情报的内容，应从营业销售促进、业务的经营等不可或缺的部分开始。 3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报的内容，加以取舍选择。 (二)情报的收集法 1.情报收集的来源，分为公司内部和公司外部。 2.有关公司内的情报，销售部门应决定，各方情报由各特定的人员负责，及收集情报的方法。 3.对于公司外的情报的收集法，更应讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报，要个别研究其收集法。 (三)情报的活用 1.情报应有系统地分类整理，以便随时采用。 2.情报的目的在于活用，因此，应让关系者彻底的明了情报的内容，及其活用的方法。 3.情报、资料应不断地新陈代谢。销售方面计数管理的注意事项 (一)计数管理的内容计数管理的主要项目如下: 1.与销售及利润有关的销售额、经费、收款、回收率及其他。 2.与劳动生产力有关的个人平均销售额、利润、其他交易额、出勤率、工作效率等。 3.各种计划的预估与实绩间的差异。 4.计数分析数值。 5.其他。 (二)计数意识及正确的实施法 1.管理者应让部下了解数字的重要性、计数所产生的计划与行动、根据计数所作的评价等。 2.切莫捏造数字或玩弄计数。 (三)预估、实绩的研讨与对策 1.销售经理果断地研究自己所管范围内的预估与实绩。 2.要查明预估与实绩间产生差异的因素，及时拟定对策与方法。货款回收的注意事项 (一)最重要的是防止呆帐 1.要让推销员彻底的明了收回货款才算完成销售。 2.准备以信用制度交易前，应彻底作好信用调查，并决定正确的信用限度。 3.交易开始后，需定期性的重新研讨信用限度。 4.应迅速获得客户经营或支付情况的异常情报。 5.若发现异常情况，应即采取必要措施。 (二)债权管理及促进回收 1.债权管理虽然属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任他们。 2.销售经理对于各自的销售额、收款额、未收款额等，应经常留意是否异常。 3.要特别注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。 4.有关货款的回收，应经常叮嘱经办人，以期收到良好的效果。处理索赔问题的注意事项 (一)销售上的索赔 1.对于索赔，无论大小，应慎重处理。 2.防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。 (二)销售部门的处理 1.要迅速、正确地获得有关索赔的情报。 2.索赔问题发生时，要尽快订定对策。 3.销售经理对于所有的资料均应过目，以防部下忽略了重要问题。 4.每一种索赔问题，均应订定标准的处理方法(处理规定、手续、形式等)。销售事务管理的注意事项 (一)销售事务的重视与指导 1.销售事务是销售服务上的关键，切不可有错误发生。 2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽视事务性的工作，或处理事务的能力不足。 3.销售经理对事务需具备正确的了解与知识，并反复地指导部属。 4.务必让所有的关系者遵守事务的处理法规。 (二)销售事务的组织与制度 1.销售事务在组织上应专业化，并设立专职的职员。 2.尽量让推销员专心销售，不要让他们处理事务性的工作。