SCOR模型，SCOR到底告诉了我们什么

本文目录一览

1，SCOR到底告诉了我们什么
2，score模型的五个流程
3，名词解释供应链参考模型即SCOR模型
4，SCOR模型
5，3 SCOR体现了那些供应链管理先进思想如何实施SCOR模型搜
6，什么是绩效评价过程模型
7，如何理解企业现有机制与对供应链管理的差异
8，供应链成本管理的基础理论

1，SCOR到底告诉了我们什么

SCOR在我理解有几个用处1. 一个供应链框架，对企业的供应链进行结构化。2. 提供KPI和最佳实践，可以很快的对企业的供应链进行GAP的分析3. 提供比较标准的流程，可以对流程改善有帮助

SCOR是一个结构化的供应链分析，对比框架，可以将不同企业，不同行业的供应链进行相互对比。通过对比可以快速发展供应链存在的问题。但SCOR不是一个解决供应链问题的体系。没有解决问题的方法，SCOR的最佳实践也是比较笼统的。

SCOR 我的理解只是一种方法几个企业在一个内部循环里各自的标准冲突问题交接问题时间、空间有差异问题还有就是设计的很好实施起来费劲等等 SCOR提供了一种界定和改善的方法可以迅速的找出其中出现的问题并改善只是理论没有具体实施过权限不够只能响应不能提出问题

SCOR到底告诉了我们什么

2，score模型的五个流程

计划、获取、制造、主付、回收。SCOR模型由计划、获取、制造、主付和回收五个基本流程组成。计划(Plan)过程是对需求和供应的管理，以满足预期需求的业务流程，对集中的需求和供给进行平衡。

score模型的五个流程

3，名词解释供应链参考模型即SCOR模型

SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。　　SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。　　SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

名词解释供应链参考模型即SCOR模型

4，SCOR模型

Process是整个框架中核心，Process分成了四个层次， Process Hierarch y 描述了SCOR流程结构。 Level 1：六个主流程，分别是 Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable 。 Level 2：流程目录Process category，以在Deliver流程为例，可以分为4个level2的目录，分别是： sD1 Make to stock (MTS), sD2 Make to order (MTO), sD3 Engineer to Order (ETO)， sD4 Retail 。 Level 3：流程元素Process element。在这个层面上终于涉及到一些具体流程，比如： MTS中的第一个流程是sD1.1 Process Inquiry and Quote，它的描述是接收和回应客户的咨询和报价（Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes）。从sD1.1到sD1.15，SCOR一共用了15个流程来完整地描述了从客户订单查询直到最后给客户开票的全部过程。例举SCOR逻辑结构如下： sD1.1流程逻辑结构包括Metrics，Practices，People和Workflow。 Metrics：流程相关Performance； Practices：流程相关最佳实践； People：流程相关人员素质要求； Workflow：当前流程前、后关联流程； 1.Performance(metrics) 针对sD1.1这个流程，SCOR设计了RS.3.100和CO.3.14二个三级performance指标 RS.3.100的描述是Process Inquiry & Quote Cycle Time，处理询价和报价的平均时间，归属于Responsiveness(RS)指标。 CO.3.14的描述是Order Management Costs，订单管理的成本，归属于Cost(CO)指标。 SCOR使用了时间（RS.3.100）和成本（CO.3.14）的2个指标，来对sD1.1客户订单询价和报价的过程进行考核，这样就把流程和绩效表现串联在一起了。 2.Practice与sD1.1流程有关联的最佳实践是BP.114和BP.176，对应的实践内容详解，如下图：这个最佳实践对应的流程正是sD1.1，对应的考核指标是RS.3.100，这样就在Process，Performance和Practice之间建立起了关联 3 People 为了完成sD1.1这个流程，人员需要配备哪些技能？一共有5条，分别是：HS.0007\HS.0029\HS.0092\HS.0094\HS.0098. 逻辑结构包括：关联Process、技能来自二个方面（Experience、Training）、实践（人or 工具应用） Level 4： activity。SCOR建议公司可以自己定义第4级流程，一般是各个行业和区域具体的活动。在SCOR中没有明确定义Level 4的流程，而是把这项工作交给企业自己来完成。例如:大多数公司需要执行一项称为“接收、输入和验证客户订单”的任务，这是一个三级流程(例如sD1.2)。第四级流程将描述如何接收订单的步骤：例如EDI、传真、电话和上门服务，每一个都可能需要一个独特的四级过程描述。另一个步骤是描述订单是如何输入的：电子数据交换可能由某些软件自动加载，传真和电话订单由订单台输入，在收银台处理预约。等等。需要描述流程的级别取决于项目。基于4P与4L，SCOR在所有元素之间巧妙地建立了复杂关联，凝聚着SCOR模型开发者集体智慧的精华，历经20余年不断与时俱进、更新迭代。最新的SCOR version12.0提供的参考书，详细地记录了所有的Performance, Process, Practice, People内容，使用者只需要根据目录寻找到对应的内容，就可以跟随着SCOR架构者的思路，踩在巨人的肩膀上迅速地找到自己企业在运营上的问题症结。根据SCOR建议的最佳实践，评估哪些是适用或是不适用的，接下来就是选用合适的人来进行流程改进。为了让使用者可以把SCOR的思想付诸行动，SCOR设计了一套方法，也可以说是改善的工具，这就是Racetrack，俗称“ 跑道图 ”。跑道图就是一个改善项目定义为五个阶段，跑道尽头是下一个改善的开始，形成一个闭环的椭圆形图案。SCOR的改善项目特点是由上而下制定的，也就是 Top-Down 的这种方式。这是因为SCOR强调跨部门的协同，需要打破部门之间的壁垒，而这些都需要Top Management的支持和授权。组建项目团队（Improvement Program team 与 Executive team）项目阶段与日程规划：首先,编写Business Context Summary 业务上下文摘要：第二，绘制Document current supply chain：根据不同的客户与市场、产品与服务和销售渠道，我们可以定义出很多条供应链，需要明确哪个地区、哪些产品的供应链，是重点关注的对象。运用SCOR 模型寻找断点→断点确认分析断点，识别机会机会合并为假设进一步把假设整理成项目项目重要性、紧急程度、实施难度评估，确定优先实施项目、详细指导项目（方案）、简略指导项目（方案）第三， Improvement Program Charter ，改善项目章程，从全局角度对具体工作设定一个范围和目标，超出了这个范围的部分，即使再紧急、再重要，也不在SCOR改善项目的工作内容里了。为了避免以后可能出现的扯皮情况，SCOR提出所有的三头六面人物都要在这份章程文件上签字画押，做成一份“ 正式合同(Formal Contract) ”，把具体的项目目标、绩效考核、项目安排、活动和输出结果和期待的收益等等，全部明确下来，作为今后执行的指导性文件。最后把所有的文件、下阶段需要预算、决策意见等汇总以后，上报给Executive team批准，通过后就可以进入第三阶段，改善项目终于要进入深水区了。 Kickoff meeting ——项目启动大会：选择改善指标：需先培训SCOR设计团队成员，充分理解模型中指标的定义、计算方法和数据收集的tips。然后设计团队就可以比对SCOR标准的和企业现有的指标，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。一般只从五个指标中选择1-3个，小而美比大而全更有效果。在明确了绩效指标以后，接下来就要开始收集相关数据，这个过程可能会耗费大量的时间，因此需要指定一个详细的计划，规定由哪些人来提供数据，还要检查和评估数据的质量。收集好了数据，根据既定的公式算出了绩效表现的结果。对标— Benchmarking：了解与同行业竞争者之间存在的差距，当然也可以和其他行业进行比较对标的输出物是 Competitive Requirements Analysis ——竞争需求分析，把我们的每一条供应链都做一下比较分析，看看是出于一个什么水平上。然后设定一个要达到的目标，是Superior，Advantage还是Parity。有一个重要的原则，那就是在每一条供应链里，只能选择一个Superior指标，两个Advantage和Parity指标，如下图所示：对标的输出物是SCORcard，从下表中可以更加清楚地看到，企业目前的绩效与期望的指标之间的差距。光是有了数据对比还不够，我们依然不清楚绩效指标的差距是如何产生的？只有深入了解具体的流程，才能够明白数据背后的故事。 hread diagram来帮助我们进行分析，每个供应链节点内的库存和节点之间信息流传递过程。为了深入了解企业可能存在的问题，我们需要对于收集每一个流程的AS-IS信息。通过现场参观或是访谈的方式，我们可以描绘出每个流程整体的细节情况，包括使用的信息系统、负责人等等，最重要的是可以发现平日里已被忽略的问题，例如冗余的或是不需要的操作流程。 SCOR介绍了一个很有效的梳理流程方法——“Staple yourself to an order”，给我一张订单，还原你一个流程。通过跟踪记录订单的诞生，直到最后关闭的整个过程，来深度地理解流程，包括了采购、制造、交付、回收和使能（Enable）。另外一个梳理流程方法是访谈，具体方式可以是一对一、多对一、多对多，通过问答的方法来记录下流程。当流程信息收集完毕以后，我们就会整理出很多的缺陷问题点，接下来要把问题归类到SCOR五个Level 1绩效指标之中，究竟是属于Reliability, Responsiveness，Agility，Cost或是Asset Management。然后，我们需要用到 Six Sigma和TQM 中的工具，来对每个缺陷造成的绩效指标影响进行量化分析。在找到了问题流程后，我们就要寻找更好的办法来修复缺陷。比较好的方法有采用行业标准流程、头脑风暴、专家顾问提供方案、使用精益思想等等，来对于流程内容进行新增、修正或是干脆废除。流程好不好？试过才知道。我们需要对新的流程场景做测试，具体的方法有沙盘推演、软硬件测试，或在机台上试生产。在做完了以上这些工作以后，SCOR项目即将进入关键的第四阶段。凡事要有优先级在顺利通过三阶段以后，企业现有的问题点也都应该被识别出来了，面对着大大小小的流程断点和缺陷，如何为它们找到对应的改善项目，量化项目收益，设定项目实施的优先顺序？这些都是需要在Phase 4中需要解决的。在四阶段的开局，SCOR项目设计团队根据在以前整理获得的AS-IS信息，流程缺陷和泳道图等资料，需要开一个Preliminary Project Portfolio会议，把发现的问题点汇总，计算可能给企业运营带来的影响，最后把问题与SCOR Level 3流程联系起来。紧接着的工作是把影响绩效的问题与改善项目联系起来，比方说影响了订单交付完整性的问题，可以通过提高订单拣货与理货的准确性得到改善。影响了订单交付时间的问题，可以通过缩短运输周期的方式来解决。又比如为了满足客户紧急订单的需求，可以通过减少设备换型时间的方法来改善。所有的改善项目必须要有量化的财务分析，也就是要一份投资回报率ROI 的分析，来算一下每个项目可能的收益，并根据收益的高低对项目进行优先级排序。在对改善项目排序的时候，我们需要考虑这几个因素： 1.项目相关性：有些可以并行，有些是有先后的顺序。 2.优先级：对于绩效改善大的项目拥有优先级。 3.复杂性：根据项目的难度和风险划分。 4.财务影响：一般是ROI越高的先做，这需要和财务同事一起决定。如果我们把项目根据下图的两个维度进行划分，就能轻易地看出项目优先排序的原则。在所有的项目中，最优先实施的应该就是左上象限的Quick wins，项目复杂度和风险较小，而且改进效果显著、回报很高。相反的，右下象限的项目就是应尽量避免去做的。做完这项任务以后，SCOR项目的第四阶段也就结束了，我们马上就要进入最后的实施准备阶段。在SCOR之前的Process内容中，并没有涉及到Level 4的部分，在这个阶段我们终于要把TO-BE下的Level 3和Level 4流程联系起来了，通过最佳实践的案例，为企业今后要推行的流程找到实施的借鉴。这一步骤也是第五阶段项目实施中最重要的一个环节。还记得在二阶段最后的输出物——Improvement Program Charter，改善项目章程吗？这个Program Charter是改善项目的整体框架，到了第五阶段，我们就需要把改善项目细化到具体的Project，并制定出一份Improvement Project Charter。项目在正式实施之前，需要检测一下是否都已经做好了准备，也就是 Readiness Check 。主要检查的环节包括以下五个方面： 1.愿景：改善项目试图要达到的目标是什么？是否可以清晰地表达出来。 2.激励：每个流程的改变都会引起绩效目标的重新制定，激励机制也要同步更新。 3.资源：确保实施新流程的人员都具备了充足的能力，来胜任新的工作。 4.技能：项目实施人员需要具备的专业能力。 5.计划：实施项目的详细行动计划，具体做什么？什么时候开始做？如果流程活动与信息系统有关，SCOR提供了一种方法——Storyboard，也就是把关键操作步骤用电脑截屏的方式记录下来。经过了漫长的前期各项活动，整个项目终于来到了最后的环节——测试、验证和实施，这部分可能需要耗时6-12个月完成。我们还需要挑选一些场景进行试点，在结果被验证有效以后，才可以进行推广应用。最后的步骤是实施Roll out，把解决方案正式地推行下去，开始实施！SCOR项目团队的任务也圆满完成，功成身退。由于改善的工作是没有尽头的，SCOR团队要趁热打铁，积极地从问题清单中找出下一个改善目标，然后使用相同的方法和工具，再跑一圈跑道，周而复始，无穷无尽。

5，3 SCOR体现了那些供应链管理先进思想如何实施SCOR模型搜

牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需要变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需要变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应”对大幅度减少库存有着决定性的影响。

scor (supply-chain operations reference-model) 是由国际供应链协会 (supply-chain council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——pittiglio rabin todd & mcgrath (prtm) 和 amr research (amr) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (scc) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(scor)。　　scor是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。scor使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。scor不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。scor模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。　　scor(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。scor是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，scor帮助管理者关注企业内部供应链。 scor用于描述、量度、评价供应链配置：规范的scor流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的scor尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

6，什么是绩效评价过程模型

Performance Evaluation Module and Methods of Research of Scientific Research Item Management

什么是供应链绩效评价　　供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。　　供应链绩效评价是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。　　供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。 [编辑本段]供应链绩效评价的内涵　　随着全球制造(global manufacturing)发展，供应链管理(supply chain management，scm)在制造业中普遍应用，成为一种新的管理模式。市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链管理绩效评价，对供应链运作和管理尤为重要。　　供应链管理的绩效评价与单个企业绩效评价的有着很大的不同：评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效；而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。所以对供应链绩效的界定要求更多的强调企业和合作伙伴之间的沟通协作。　　从价值角度给出供应链绩效的定义为：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。 [编辑本段]供应链绩效评价体系　　（一）基于供应链运作参考模型的评价体系　　供应链运作参考模型(supply chain operation reference model简称scor)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(strategic enterprise management简称sem)成为可能。　　bullinger等人用scor框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。何忠伟等人选择scor模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称cscc)于2003年lo月颁发的《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(scpr1.o)构成方案》，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与scor相似。　　（二）基于供应链平衡记分卡的评价体系　　robert s·kaplan等人提出了“平衡记分卡”(balanced scorecard简称bsc)评价体系。bsc不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。　　该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。　　唐国锋、王丰等(2006)利用平衡记分卡法，从供应链业务流程、财务、客户、学习及发展四个方面建立绩效评价指标体系。龙子泉、高伟(2004)在对平衡记分法与基准法分析的基础上，提出了供应链绩效评价的基准平衡记分法，克服了传统的单一财务评价的模式，把财务评价与非财务评价置于新的评估体系之下。　　（三）sink and tuttle(sat)体系　　建立在“供应商——投入——加工——产出——顾客——成果”模型基础上的sink and tuttle(sat)体系共包含七项评价指标，即效率(投入)、有效性(成果)、生产率(产出／投入)、盈利能力、质量(加工)、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。 <a href="http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=shttp%3a%2f%2fbaike.baidu.com%2fview%2f1508336.htm" target="_blank">http://baike.baidu.com/view/1508336.htm</a>

7，如何理解企业现有机制与对供应链管理的差异

目前，关于供应链的研究成果非常多。“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，这些观点对我们理解物流、把握企业之间的关系以及理解21世纪的市场竞争具有很大的启发。物流与供应链是两个不同的范畴。目前国际上对于供应链的理解基本上有三种观点： · 供应链概念是物流概念的扩展 · 物流与供应链是一回事 · 相关企业业务、资源的集成与一体化我们认为，以上观点都在一定方面反映了人们对供应链的认识，而且从特定角度看都有道理。但是，我们更倾向于认为，供应链与物流不同，供应链也不仅仅只是对物流概念进行扩展，供应链与企业的业务集成息息相关，因此，我们更倾向于第三种观点。供应链管理实际上应该包括供应链组织内部各功能部门之间的集成和在供应链上下游组织之间的集成，集成的内容包括商流、物流、信息流等，集成的对象有资源、组织、业务、流程等，因而供应链的概念比物流的概念更加广泛。任何软件都是管理思想的体现。供应链管理作为一种新的管理思想，其软件功能本身也会因各种管理流派对供应链管理本身的理解不同而不同。为了更好地理解供应链管理软件本身，我们将带有供应链规划功能的一类称为广义的供应链管理软件，“供应链实施+传统进销存”定义为狭义的供应链管理软件，具体内容及与ERP关系见图1。系统结构与模型 SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确交流供应链问题，客观评测其性能，确定性能改进的目标。 1.供应链运作参考模型（SCOR）流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR并不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。 SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指标基准、供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中（见图2，图3）。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。 2.技术支柱实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。而供应链的协同功能则以3项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）——以行业最佳实践企业的运行效果为基准模板，实施供应链改造的后来者向这个模板看齐；3）高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能够统一协调企业间的长、中、近期的计划，是SCM的核心。 APS的核心基于长期证明的数学算法或解决方案。但APS所采用的并不是单一的技术，具体应用的算法（诸如线性规划、整数混合规划、推理、约束理论以及模拟等等）视需要解决问题的类型而定。APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。 3.供应链管理软件功能描述目前所说的广义供应链管理软件SCM，按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的SCM软件供应商提供的套件，包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。物流/供应链软件选择标准物流产业的发展已经到了这样一个阶段：现代物流的信息系统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。国外研究机构预测，到2002年底，我国的IT业和电子商务市场将达到150亿美元，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元。实际上，有没有IT系统的支持已经成为现代物流运作的重要标志之一。许多企业在选择第三方物流服务供应商的时候往往把它作为重要的前提条件。所以，企业选择物流IT系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略的选择。一般来说，物流/供应链管理系统的建立有两条路径：一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。众所周知，物流IT系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计；集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。所以，无论走哪条路，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。 1.路径选择如前所述，物流运作流程设计或再造的依据有二：一是客户的物流服务需求；二是企业的物流管理模式。前者是系统目标，但可能导致企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。后者是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源的方法。如存货水平的控制、存货的布局和结构配置、存货可得性的优先度排序、不同运输方式的选择等等。显然，同一个企业当它采用不同的营销渠道结构，或分销、或直销、或分销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的物流IT系统——数据集中存放或数据分级存放是不一样的。事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。必须指出的是，在实践中，人们往往只注意企业的物流管理模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流IT系统的设计失去了最根本的依据。因此，往往不能建立有关信息与客户服务之间直接的知识关系。因此，建立的物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账的桌面化。电脑屏幕上充斥了大量不得要领的经营和统计数据，其实跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有什么直接的关系。对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，或还要对有关信息进行二次或三次处理。所以，许多企业在物流IT系统运行后往往感到其开放性和灵活性甚至是适用性不足也就不奇怪了。企业的物流管理模式该如何选择呢?答案是：以满足客户需求为目标的企业竞争战略。或总成本领先，或差别化服务，或专门化攻略(集中一点)。对许多处于转型中的中小传统物流企业来说，选择专门化攻略可能是明智的。企业的竞争战略是如何选择的呢?答案是：由企业的发展战略决定。竞争战略解决的是在既定市场企业生存和发展的问题，而发展战略解决的是企业市场进退和发展方向的问题。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划。那么，企业的发展战略又是如何选择的呢?答案是：由市场即客户需求决定。所以，归根到底，企业物流IT系统的设计必须以客户服务需求为基本依据。物流IT系统投资的回报不仅包括企业运营成本的降低、运营效率的提高和客户服务水平的提高，更包括物流管理知识的获得和积累。 2.系统选择时应注意的几个问题要有明确的市场定位如行业定位、产品定位或客户定位。要有明确的服务定位如仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合等。在进行市场定位的时候，不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业发展趋势，要考虑客户的客户及其供应商的供应商。对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不是盲目地全面开花。没有战略和重点的全面IT系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。要与客户一起商定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享的机制。这对第三方物流服务供应商特别重要。没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高水平的物流服务，也没有第三方物流。系统的结构要具有开放性和扩张性。如要把现在的仓库改造为增值服务中心，则在IT系统的配置方面，至少要有仓库管理系统和商务管理系统，还要配置条码印制系统和无线终端识别系统等。但一定要以企业的物流发展战略为依据，同时还要考虑有关信息技术的经济寿命。要防止为预留功能接口而购进冗余的设备或造成资金沉淀。要认真考察系统供应商是否拥有本行业或同类企业的设计经验，该供应商所设计的系统目前使用的情况如何，是不是可以在企业现有的管理信息平台上运作。一定要去走访该供应商以前的客户。在市场和服务定位以后，应有明确的投资预算。系统供应商应有对系统从安装调试到正常运行所需时间的承诺。有调查表明，即使在美国，ERP系统的调试运行一般都要用20个月左右，TMS调试一般要l0个月，供应链管理系统调试一般要18个月。EDI系统调试一般要10个月。企业对新旧管理运营模式的转换及其对客户服务可能产生的影响应有所预见。企业要做好变革的准备，尤其是服务理念和企业文化的变革。要考虑使用规范的招投标程序。在必要时可聘请有关的咨询顾问公司来帮助制定战略规划和选择合适的IT系统供应商。总之，信息技术应用于物流管理的过程就是企业物流管理模式与客户服务需求相匹配的知识化过程。

我会继续学习，争取下次回答你

简单地来看，供应链就是指在企业内外的物质、信息或资金等的相关关联关系。企业从外部采购物品，满足生产经营需要，就会涉及到原材料供应商、物流商、中间商等，企业生产成品后，就涉及到销售物流、配送、仓储、中间商、终端销售等。企业内部还有计划、设计、人事、财务、生产、质检、运输、仓储、销售等环节。对企业来说，上游企业+企业内部+下游企业，共同构成了整个的供应链、相互影响。供应链管理是企业重要的管理内容。

8，供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。供应链描述了一种联盟结构，采购企业联盟_生产企业联盟_销售企业联盟，这是一种增值能力更强的价值链。委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。交易成本（Transanction Costs），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1) 寻找价格的费用；(2) 识别产品部件的信息费用；(3) 考核费用；(4) 贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。组织间成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

第5章案例分析基于活动的物流成本核算模型(abc一scor)即是分析企业物流成本，优化物流流程的一项锐器。本章我们将采用某日化公司的案例来说明abc一scor模型在采购作业分析中的意义。5.1案例介绍ac公司是一家日用化妆品的制造商，公司净资产为10亿美元。公司下属有27家工厂，分别生产不同的产品，包括洗衣粉、洗洁精、男女士化妆品、剃须刀等。公司的采购工作集中在总部，由两个部门完成:采购部和应付帐款部。公司的采购活动可以分为两部分:库存件采购和非库存件采购，非库存通常指备品备件(mro)，如办公设备和用品、机修工具、维修备件、劳保用品等等。公司目前有供应商(包括mro供应商)约4，000家。用作业流程图描述的公司采购流程如图5.1所示。公司的库存和备件请购单通过传真或者电子邮件传送到采购部，采购人员对请购单进行分类和合并，通常是按照供应商进行分类和合并，比如将供应商名称首字母为a的请购单合并到一起。然后，将这些请购单交由相关采购人员进行询价，由他们选定几家符合质量、服务、价格等要求的供应商，再与其进行谈判、协商，最终达成满意的价格和条款后，发出采购定单。通常，从请购到发出采购单需要10天左右的时间。供应商发出货物后，会将发票直接传给付款部，同时工厂进行收货、验货和入库工作，并将相关文件直接传到付款部门。一般情况下，财务部门会在一周内付款以获取供应商提供的现金折扣，如果没有现金折扣则在一个月内付款。5.2作业成本核算了解了公司的采购流程以后，由于整个采购流程包括的内容较多，我们的分析重点将在付款这一子作业上，也即abc一scor模型中的第二层作业，以该部分的作业成本核算来阐释物流作业成本核算的基本方法。结合作业成本核算的要求，本文在原案例的基础上，对其中的一些细节进行了处理。5.2.1确认资源在企业的采购环节中，随企业的规模和业务流程的不同，涉及的间接资源在内容和分布上会有所差异，但主要应该包含以下内容。(l)人工成本。人工是采购环节的主要资源，表现为采购人员、货物接收和检验人员、搬运人员的工资、福利费和补贴等，是采购业务中主要的成本组成部分。(2)机器设备。主要涉及以下几类:①采购数据维护必须的计算机系统;②验收必须的专门工具;③货物入库必须的搬运工具;④其他构成固定资产的设备。这些设备的耗费主要表现为折旧费用和利息费用。在信息化和自动化程度较高的企业里面，该部分成本的数额也不容小觑。(3)低值易耗品。主要为办公用品和工具、器具以及劳保用品消耗。(4)机会成本。包括两部分:①因为延期付款而丧失的现金折扣;②因为采购环节疏忽使得采购的商品与生产要求有偏差甚至是不符合要求而导致的损失等。该部分成本视企业业务运作效率和投资规模等的影响而有所差异。(5)其他耗费。如水电费、差旅费等。本文仅以采购业务中付款作业为例，由于该作业的业务较为单一，其资源构成主要为以下几项(如表5.1所示)。 2.2界定作业中心和划分作业作业中心是彼此分离的作业集合，作为资源的归属点，有助于控制和管理作业。scor模型将备货型生产企业的采购流程分为5个大的作业环节，即:计划、接收、检验、入库和付款。在作业中心的基础上，根据企业的实际情况，在保证实施成本合理的前提下，可以进一步细分为多个基础作业。在本例中我们对该模型中的付款作业(51.5)进行作业中心划分和作业细分，共分为7个基础作业，如表5.2所示。 5.2.3第一阶段分配(1)确认资源动因作业成本法是一两阶段的成本分配方法，其分配的第一步是将资源归属到作业中心，分摊方法通常有三种。①直接归入:在成本明确且单独属于某一作业消耗时，直接将这部分成本归属到该作业。这是最没有争议的方式，但通常这种情况并不常见，因为大部分间接资源具有共享性质。②动因归属(估计):找出一个参数(作业成本理论中称为资源动因)来衡量或估计每项作业耗用资源的程度，利用这个共同的参数公平地将成本分摊至各个作业。这是作业成本制度的核心思想之一。③武断分摊:凭主观判断将某些无法以前两种方式分摊的成本归入某些特定作业。这种方式因为主观性过强，应该尽量避免。在表5.1列示的成本耗费中，我们可以看出，机会成本是因为付款优先级审核(加快付款)的环节中造成的，因此，该部分成本就可以直接归属到加速付款作业(p5)中。而剩下的四项实物耗费中，工资费用和设备费用(以及其他费用)主要是由于人员/设备使用时间长短而决定的，因此我们可以按照各项作业时间长短将资源分配到作业。而低值易耗品的消耗主要在打单、影印等过程中消耗，其资源动因为打单数，如表5.3所示。 (2)资源分配至作业确定好资源动因后，我们可以根据该动因将消耗的资源分配至各项作业，计算如表5.4。 (1)确认作业动因付款作业中心的八项作业，可以根据其描述进行作业动因分析，即是什么因素导致产生了这些活动。具体分析见表5.5。将表5.5分析得出的作业成本库分按作业动因分配，可得出作业(成本)动因率，即表5.5的第五列。 (2)作业成本分配到成本对象假设在公司众多的供应商，有供应商a、b、c，该年度与t公司的交易量如表5.6所示，则依据表5.5计算得出的成本动因率可以得出每家供应商的付款交易总成本和单位交易成本(表5.7)。 5.3结果分析通过对付款作业成本的分析，我们可以得出以下结论:(1)ac公司采购付款作业成本主要集中在加速付款(优先级识别)和三方审核，分别占了总成本的48%和23%。而与供应商沟通的费用排第三位(10%)，如图5.2所示。通常，与供应商沟通的耗费是比较多的，但是在本案例中，因为该公司的三方核对需要花费大量的人工，导致成本增加。而在发票比较多的时候，无法及时按供应商要求的时间办理付款手续而导致失去现金折扣，其直接结果就是机会成本的剧幅增加。因此，在ac公司进行流程改善的时候，应着重考虑这三个环节的改善。 (2)从表5.7可看出，年采购额较大的供应商a和c，其单位付款成本仅为采购额少的供应商b的1/3和1/6。因此，与供应商的交易量越多，其单位采购额的交易成本越低，这与传统交易成本理论是相吻合的。同时，也说明与供应商建立长期、稳定的战略合作伙伴关系，减少小定单采购，将有助于降低物流成本。(3)当与供应商达到一定数额的交易量时，我们会发现，其交易费用会随交易的频繁度增加而上升，因为其付款作业是随发票处理成本密切相关的。这从另一方面说明，在衡量最佳交易模式时，应该采用系统的观点。由于本数例仅局限在付款业务，在综合采购的5个作业中心的成本分析后，相信对这个问题会有一个很好的答案。在本案例分析中，我们仅分析了供应链中一个业务活动的作业成本，它是整个供应链的成本与流程优化的重要组成部分，但这不是完整的供应链成本分析，在结论的讨论中有一定的局限性。但通过该例分析，我们可以看出作业成本法对于分析快速消费品供应链的交易成本的有效性，同时得到一个启示，从整体出发，才能系统、科学地对快速消费品供应链成本进行有效地分析和控制。