施工进度管理，项目部如何对工程进度进行管理控制

本文目录一览

1，项目部如何对工程进度进行管理控制
2，建筑工程施工进度管理计划的内容有哪些
3，在施工中有哪些进度需要控制
4，施工进度怎样管理如何不耽误施工进度大家交流下吧
5，工程进度管理
6，如何有效地进行施工进度管理

1，项目部如何对工程进度进行管理控制

首先，要有一个合理的工程进度计划，英语中说Project schedule. 然后通过日常的控制，确保没个任务按这个计划的节点完成，总的工程进度就会满足投资方的要求。当然了，没有一个项目的执行，能百分之百的按照项目计划进行，所以，要遇见可能会出现的风险，一旦出现，积极协调，消除影响。推荐系统的学习《项目管理》，相关的教材很多。

项目部如何对工程进度进行管理控制

2，建筑工程施工进度管理计划的内容有哪些

⑴ 对工程施工进度计划进行逐级分解，通过阶段性目标的实现保证最终工期目标的完成； ⑵ 明确施工管理组织的进度控制职责，制定相应管理制度： ⑶ 针对不同施工阶段的特点，分别制定进度管理的施工组织措施、技术措施和合同措施等； ⑷ 建立施工进度动态管理机制，及时纠正施工过程中的进度偏差，并制定特殊情况下的赶工措施； ⑸ 根据项目周边环境特点，制定相应的协调措施，减少外部因素对施工进度的影响。

建筑工程施工进度管理计划的内容有哪些

3，在施工中有哪些进度需要控制

施工过程中进度控制　　1.定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。　　2.随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。　　3.及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率，减轻劳动强度，提高施工质量，节省费用，做好各项作业的技术培训与指导工作。

在施工中有哪些进度需要控制

4，施工进度怎样管理如何不耽误施工进度大家交流下吧

总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，总包单位应编制其工程总进度计划，上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、工程副总审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各分包单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为分包队伍的选择提供时间参考。这只是施工前的准备，另外在施工过程中，如何保证施工进度，不会造成施工进度延误呢，我个人认为，提高施工处理问题的效率非常重要，在施工过程中，总会出现必可避免的问题，问题的出现有一个了解并解决的过程，另外现在建筑施工各方都在进行一对一的管理机制，这是指，很多事情需要上报，上报到可以对事情进行决策的人，当时在施工的过程中很多时候有权限进行决策的人往往不在现场或者在远方的办公室，户外施工，作业复杂，不安全因素多，如何解决施工远程管理的问题，我建议您可以去了解下北京那边的工地，他们在进行远程工地管理时使用了这样一种设备，手持式视频通信设备，该设备在通过3G传输视频与语音，可以让远程决策者更加充分的对现场进行了解，并做出决策，这样可以缩短问题处理的时间，自然也为施工进度做出了贡献，工期就是承包商的生命，当然质量，安全这块也非常重要，总之如何对施工进行远程管理，十分有必要，建议你可以去百度搜索下“手持式视频通信”，希望对你有帮助。

5，工程进度管理

问题太宽，简述如下： 1.编制作业进度计划 2.签发施工任务书 3.做好施工进度记录，填好施工进度统计表 4.定期召开工程协调会议 5.各专业队按总进度计划另编详尽作业计划，以保证控制计划实现 6.做好施工中的调度工作，施工中的调度是组织施工各阶段、各环节，协调各专业、工种的指挥核心。 7.工程所用材料、机械、设备在统一管理，统一规划下。 8.运用现代化管理方法指导生产、加强动态管理。 9.优化网络计划管理。 10.强化项目经理部的领导，健全各项管理制度和岗位责任制，并将其落实到每个部门和每一个成员，做到层层落实，责任到人。

摘要　 pdca循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照pdca循环，不停顿地周而复始地运转的。　　pdca是英语单词plan(计划)、do(执行)、check(检查)和action(行动)的第一个字母，pdca循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。　　全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用pdca循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。　　pdca循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。　　pdca循环的特点有三个：　　①各级质量管理都有一个pdca循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在pdca循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。　　②每个pdca循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。　　③在pdca循环中，a是一个循环的关键。

6，如何有效地进行施工进度管理

施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。（一）事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，总包单位应编制其工程总进度计划，上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、工程副总审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各分包单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为分包队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成分包队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其总包单位承担违约责任。2、进度措施和方案的上报工程开工前，总包单位编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。总包单位也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、主管副总审批，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，施工单位应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，总包单位应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其总包单位也推卸不了其工期违约的责任。各分包项目在进场前也应根据总进度计划的要求编制自己分项工程的进度保证措施和方案，报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、主管副总审批。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程管理部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，总公司并且保留其拖期罚款的权利。各施工单位要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按合同约定进行拖期处罚。（二）建设过程控制制度1、月检制度工程管理部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。其书面资料项目公司负责人签字后作为执行合同的见证性资料和拨付工程款的控制依据。如工程拖后，工程管理部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其单位拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程管理部审核调整。工程管理部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程管理部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程管理部在每月巡查时，将根据各单位工程实际进度情况对各分项或总包进行月度评价。月中对各个单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。

建筑工程项目进度控制原理: 1、系统控制原理将项目进度控制作为一个系统工程，首先要形成有效的进度管控流程，编制出项目进度控制规划系统，具体有项目总进度、年度、季(月)、周进度控制等内容。 2、弹性控制原理由于现代民用建筑项目通常具有施工周期长、影响因素多、变数大的特点，不可能完全准确的安排进度计划，使实际施工毫无偏差的按照计划来进行，因此，有必要进行弹性控制。 3、分工协作控制原理划分进度控制职责，形成横向和纵向两个控制系统，项目进度横向控制系统由项目经理、工程师、技术人员构成，而项目进度纵向控制系统则由监理班子组成，包括项目监理工程师、专业监理工程师和监理员等。 4、封闭循环控制原理项目进度计划按照计划、实施、调整、协调等几个阶段，构成一个封闭循环系统，在当项目实施过程中进度出现偏差，信息就会反馈到进度控制主体，后者作出偏差纠正，进行相应的调整，使项目进度朝着预定规划目标进行。项目实施过程中可以以不同的单位工程和分部工程为对象，建立相应的封闭循环系统，对进度进行协调管理。施工进度计划之后，关键还要在施工过程中实施好该进度计划，具体可从以下几个方面来保证进度计划的顺利实施： 1、分工明确，责任到人根据各细部工序的特点，将进度任务分配到相应的责任人，保证每个分部分项都有专人负责进度控制，施工单位在申报月、旬或周进度计划时，也同时汇报各责任人的进度实施情况，并建立一定的奖罚制度，对保质按时完成或提前完成的予以适当奖励，对延误进度的除采取补救措施之外，还应对责任人就行追究责任，予以处罚。 2、定期检查进度计划的执行情况监理工程师在施工过程中应定期检查进度计划的完成情况，估出实际完成的工程量，以百分率来表示完成计划的比例；并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析，发现问题，分析原因并找出解决对策，可根据实际情况对计划作相应的调整，以保证计划的时效性。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查，即以周保月、以月保季、以季保年。 3、建立及时反应的信息反馈系统监理人员应做好计划的考核、工程进度动态信息反馈工作。施工单位项目部也可配备专业施工计划员，采用project等电脑软件实施施工项目进度管理，以便及时准确地了解工程进度情况，实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作业班组，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。 4、采用网络计划控制工程进度用此法来制定计划和控制实施情况，可以有效抓往关健路径，能使工序安排紧凑，保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源，采用网络法的一个重点工作是确定本工程关键线路。用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。此外，应加强预控，尽量不发生工程变更或少变更，通过控制施工质量来减少现场的返工。