企业变革，企业组织变革的有什么路径

本文目录一览

1，企业组织变革的有什么路径
2，企业文化变革进程的步骤有哪些
3，国有企业的改革发展历程分四个阶段
4，一般企业发展需要多久有一次变革
5，怎么做好企业转型
6，企业到底该怎样实施有效变革

1，企业组织变革的有什么路径

自上而下自下而上上下结合～～～～

企业组织变革的有什么路径

2，企业文化变革进程的步骤有哪些

规模以下企业请先变革老板吧，其次才按具体的企业cis标准建立，你搜搜都有

额

企业文化变革进程的步骤有哪些

3，国有企业的改革发展历程分四个阶段

第一阶段：1979—1986年，国有企业经营权层面的改革。第二阶段：1987—1992年，国有企业改革从经营权向所有权层面的过渡。第三阶段：1992—2002年，建立现代企业制度的改革。第四阶段：2002-2008年，国有企业向市场控制力方面改革。

国有企业的改革发展历程分四个阶段

4，一般企业发展需要多久有一次变革

没有定数，企业能够在需要变革的时候进行适当的变革是企业能过持续健康稳定的发展的前提，企业的变革是伴随企业发展终身的事情。如果企业不能与时俱进，适时实施变革，企业必将逐步走向灭亡。

（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。

5，怎么做好企业转型

从国际企业发展的来看，死掉或者被淘汰的企业一般有三种情况：　　一是财务问题，这往往是一个公司转型最直接的原因。这种转型我们称之为危机型转型，公司遇到的是深层次问题，必须大刀阔斧地进行变革。这种情况下转型付出的成本很大，成功的概率相对较低，但是企业仍然要转型，否则只有等死；　　二是经营出现了问题。这种情况下公司并没有遇到大的生存压力，只是需要对业务进行调整。这种情况叫重振型转型，也是我们遇到最多的一种情况，这种转型成功的概率较高；　　三是战略型转型，它是一种前瞻性的转型。这种情况下，企业发展很顺利，但是公司的领导人和决策者却着眼长远，关注未来公司的商机在哪里，需要提前做哪些准备。这是一家成熟企业的表现，转型成功的概率最高。东方早报：这种划分的依据是什么？徐永华：它依据推动转型的原因来划分。其实这三种转型是有一定逻辑联系的，第三种是领导推动型，是转型的最高层次，第二种是业务推动型，是转型的第二个层次，第一种则是危机推动型，是转型的最低层次。根据企业发展的经验，如果不关注高层次的转型，企业就很容易掉入到下一个转型的阶段。　　深入来说就是该业务在中国的行业吸引力到底大不大，市场容量大不大，未来发展潜力如何，产品周期正处在什么阶段，市场集中度如何，行业利润率有没有吸引力，技术壁垒是高还是低，目标消费人群是否容易接近，对此类产品的购买心理如何等等太多了在此不再赘述。整个行业分析完之后，很重要的就是接着在分析自己家的资源是否匹配，企业的核心竞争力是否能使企业的产品不成为大路货或者说整个营销模式在该行业内有无创新，有没有能力去做大这个市场或者说在做大市场之后有没有能力阻止该行业的知名品牌抢占被你辛苦教育的消费群体。当然，要回答好这些问题并非一两天就能解决的，基本上回答好这些问题后业务战略的规划也就基本出来了。　　也就是策略问题，企业所做的策略是以战略为导向的。各行业的营销组合元素各不一样，总之，外向型企业想做好内销业务，在所有的营销组合中渠道是迫在眉睫需要解决的问题，随之带来一系列的管理问题，讲白了就是会设计到整个企业在国内的组织架构如何搭建的问题，在国外找几个大经销商就解决的问题在国内怎么就那么麻烦呢？因为中国的经销商总体来说还是没有管理经验　　五、引入资本　　当然这是我个人的理解，我相信企业不会单纯为了利润才做内销市场的，一定也有对资本市场的野心。内销的单子一年做的业务量可能也没有一个业务员与国外厂商订的单多，但是如果凭着不错的外销业绩以及逐步增长的内销业务、创新的营销模式和良好的管理体系一切皆有可能。相信未来几年会有更多的外向型企业向本土知名企业甚至是外资企业挑战！

6，企业到底该怎样实施有效变革

应势而为，践行变革发展趋势的变化，对所有企业都带来了巨大的冲击，需要应势制定相应的战略规划。应岗位重设化优化组织模式，办公移动化变革工作方式，价值最大化明确目标进程。置身在机遇与挑战并存的新形势下，我们只能解放思想推动变革，抓住机遇加快发展。要重视渠道融合新旧模式，强化传播改进传播方法，有效沟通创新互动方式。拓宽眼界，洞悉市场紧跟趋势变化，不断做出适度调整，这是新时期对我们工作提出的新要求。应关注发展洞悉行业动态，发现先机提升自身价值，加强交流深挖价值诉求。随着行业形态变化以及竞争日趋加剧，如何提高盈利能力始终是企业最为关心的问题。应关注用户深挖商业价值，加强协作重视借力使力，做好运营善于商业运作。拓展思维，提升自我一个人的思维决定着一个人的成就，打造良好的思维能力，有助于增强竞争优势。应清晰目标限定期限确保达成，做好眼前把握长远立足当下，不断学习提升能力丰富智慧。对于企业来说，想要长远健康发展，唯有通过不断创新，巩固和提高核心竞争优势。应创新理念完善服务举措，创新技术占据行业前沿，深挖空白弥补市场空缺。享受工作，投入热情为了应对日益变化的新经济形势，我们应当紧跟时代脚步，勤奋学习扎实工作。应磨砺技艺打造卓越专业技能，顽强拼搏付出超出常人努力，静心沉淀提炼总结工作积累。在我们的工作中，经常会遇到各种各样的难题，如何突破瓶颈走出困境，对企业发展至关重要。应加强学习快速处理问题，创新方法提高工作效率，拓宽思路做到举一反三。

企业应该这样利用六西格玛管理： 1、把战略和六西格玛真正结合起来某财经杂志调查发现，70%失败的ceo并非战略拙劣，而是战略未落实。这个调查反过来告诉我们，在任何市场上，只要把战略执行到位，就一定会成功。只要企业能够通过内部流程的设计和改进，把战略执行到位，持续的维持他们的竞争优势，就能够获得永续的成功。 2、设定与企业核心竞争能力相关的推进目标摩托罗拉在刚刚开始推进六西格玛项目时，设定的目标质量是在5年要改进10倍，这直接和企业的核心竞争能力相关。实际上很多企业在推进六西格玛时采取的方式是先进行试点，目的在于取得短期成果让大家能够接受新的做法，然后在扩大推广的范围，此种思路没错，但有些企业在进行首期项目选择时出现了偏差，结果即使试点项目成功了，但是并没有起到显著的示范作用，六西格玛对企业的影响只停留在项目层面，员工会认为六西格玛确实解决了某些问题，但是对提高企业的核心竞争能力没有太大的帮助。这些企业设定的目标只是停留在培训人数、认证人数、投资回报率上面，因为这些指标和企业的核心竞争能力没有关系，通常无法引起企业高层对六西格玛的重视。 3、逐步扩大推广的规模，促进全员参与六西格玛最终的目的是改变全体员工对质量改进的意识和工作习惯，某通信公司在实施六西格玛的第一年里就培养了400多名黑带，就是说有400个保障资源项目，而每个项目有10名成员，可以影响到4000多人，使得六西格玛能够拥有广泛的基础。近年来有些企业采用采用绿带培训的方式来扩大推广规模，例如在某电脑生产企业，还推广绿带的认证，只要用到任何的一个工具解决了问题或者参与了项目的团队，都可以获得绿带认证。这些推进的形式或方法都是为了扩大推广的规模，让更多人参与到持续改进中来，从而达到全员参与。 4、注重持续改进文化的培育持续改进文化培育的要点主要体现在价值观和行为方式上，我们需要考虑的是如果把持续改进的理念融入到公司文化中去，同时要规范员工的行为方式。